Tesis y Trabajos de Investigación PUCP

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Plan de marketing para el desarrollo de fondos en personas naturales de la Asociación Civil Sin Fines de Lucro Crea +
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-06-19) Beteta Jimenez, Graciela Andrea; Capaquira Anahua, Karen Rossy; Chavez Mauricio, Pierre Alonso; Arellano Cueva, Rolando Antonio; Rojas Valdez, Kelly
Las organizaciones sociales desempeñan un papel crucial en la resolución de problemáticas en la sociedad, pero para lograrlo, es necesario que sean financieramente sostenibles. Esto les permitirá obtener los recursos necesarios, como financiamiento, personal y tecnología, para apoyar una causa determinada. El objetivo de este Plan de Marketing Estratégico es lograr que Crea+ alcance la sostenibilidad financiera mediante estrategias que optimicen la recaudación de donaciones de personas naturales. Esto permitirá que la organización tenga un impacto social sostenible en su trabajo y llegue a un mayor número de beneficiarios. Las estrategias propuestas se centran en tres áreas: (a) aumentar el valor de la marca de la organización para que sea reconocida y comprendida en relación a su causa social, (b) fomentar la lealtad de los donantes actuales para que permanezcan más tiempo y recomienden la organización en base a su experiencia, y (c) implementar nuevas estrategias para atraer donantes recurrentes. Es importante destacar que estas acciones se basan en un análisis interno y externo del sector y la organización. Por lo tanto, el Plan Estratégico de Marketing tendrá un impacto financiero en Crea+, pero también tendrá un impacto en la educación de niños y adolescentes peruanos, que serán los beneficiarios. Después de una evaluación financiera, se determinó que el plan es viable, ya que permitirá a la organización generar una recaudación de S/ 10,173,840 en un período de cinco años.
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Plan estratégico de marketing de “Samaca”, tienda orgánica y natural
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-01-27) Alzamora Flores, Jaqueline Andrea; Ramos Valdez, Juan José Martin; Fernández Schiaffino, Manuel Ignacio Salomón; Pereyra Graham, Leovigildo Alexander; Rojas Valdez, Kelly
El actual plan de marketing tiene como propósito impulsar la presencia y la participación en el mercado, de SAMACA, una tienda de productos orgánicos y saludables establecida entre los límites de los distritos de Barranco y Miraflores en Lima, Perú. Este plan se origina como una oportunidad ante el incremento en la demanda de alimentos y productos orgánicos tanto a nivel nacional como mundial, una tendencia que ha sido impulsada aún más por la conciencia creciente sobre la salud y el bienestar posterior a la pandemia del COVID 19. Para el desarrollo del actual plan de marketing, se ha realizado un estudio de mercado especializado que ha brindado una comprensión detallada del perfil de los consumidores de productos orgánicos. La investigación, que se ha basado en encuestas detalladas mediante cuestionarios específicos, ha revelado las motivaciones y preferencias de los consumidores locales al optar por productos orgánicos y saludables. Además, se ha complementado esta investigación con el análisis de fuentes secundarias, incluyendo estudios previos que exploran los comportamientos de los consumidores en las compras de productos orgánicos en el entorno de Lima Moderna. Los hallazgos obtenidos sugieren un potencial significativo para el crecimiento sostenido de SAMACA en el mercado local, que por medio de la aplicación del marketing mix, dio luz una serie de acciones y estrategias para capitalizar al máximo estas oportunidades, que se centraron en el valor diferencial de la propuesta que SAMACA tiene para sus consumidores.
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Modelo estratégico de selección y evaluación de proveedores sostenibles en Solgas S.A
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-11-27) Miranda del Carpio, César Thyler; Luza Ordoñez, Cesar Rodrigo; Suclla Benavente, Juan Antonio; Montoya Gutiérrez, Lucio Manuel; Cachay Silva, Gonzalo Javier; Rojas Valdez, Kelly
En la actualidad Solgas S.A. aplica un modelo estándar de gestión de compras y relacionamiento con proveedores, en el cual se pueden sumar criterios sostenibles con el fin de obtener una cadena de suministro sólida, que dé como resultado la mejora de la imagen de la marca, fortalecimiento de las relaciones con los grupos de interés, desarrollo de capacidades ecoeficientes en funcionarios, y la captación de clientes sostenibles. El objetivo principal de la presente investigación es la elaboración de un modelo estratégico de evaluación y selección de proveedores sostenibles para la empresa Solgas S.A., el cual permita implementar un procedimiento para la compra y contratación de bienes y servicios con base en los valores de la empresa Solgas S.A., los objetivos de desarrollo sostenible y sus respectivas metas, así como códigos y políticas establecidas por la empresa. Para el desarrollo del modelo estratégico se definen indicadores relacionados a las metas seleccionadas con base en el Global Reporting Initiative (GRI) y las normas ISO 14001, luego se realiza la selección de criterios, los cuales son priorizados con base en la gestión de riesgos; metodología What If y juicio de expertos. Por último, se ponderan los criterios para la selección de proveedores sostenibles utilizando el método proceso de análisis jerárquico (AHP) y para el testeo la técnica de preferencias ordenadas por similitud a una solución ideal. (TOPSIS) La aplicación del modelo e implementación como procedimiento interno de la empresa Solgas S.A., según los análisis financieros, en el lapso de cuatro años, se genera un potencial ahorro de S/. 624,501.36 en relación con el coste del riesgo de la categoría de proveedores de Servicio de Transporte y de S/. 343,136.23 en relación con la categoría de Mantenimiento de cilindros. Estos datos están basados en los resultados obtenidos del periodo 2021.
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Elaboración de un modelo de compras para incluir la sostenibilidad en procesos de adquisición de Enel Perú S.A.C.
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-04-25) Modesto Lonzoy, Anthony Cristopher; Melendez Medina, Carlos Oswaldo; Alvay Castillo, Eugenio Manuel; Anquise Paiva, Jorge Enrique; Calero Barrenechea, Yvan Humberto; Negron Naldos, Luis Alfredo; Rojas Valdez, Kelly
El presente trabajo de investigación está orientado a proponer mejoras en el modelo de compras sostenibles de Enel y en desarrollar una metodología para determinar la ponderación del componente de sostenibilidad en los concursos de licitación, que actualmente se ha desarrollado en base a criterios subjetivos. Esta mejora consiste en desarrollar los criterios para determinar la ponderación del componente de sostenibilidad, factor K, el cual debe estar alineado al cumplimiento de algún objetivo de desarrollo sostenible. Esto llevará a una mejor alineación de los procesos de compras a la sostenibilidad. En la medida que este modelo se implemente se tendrá prontitud en seleccionar propuestas con mayor impacto en sostenibilidad en las futuras licitaciones. Este modelo busca mejorar el desempeño de las competencias de los proveedores en cuanto a sostenibilidad, impulsando a los proveedores a mantener el enfoque de sostenibilidad a través del tiempo, lo cual permite el desarrollo de una mayor cantidad de proveedores sostenibles. Como beneficios para Enel se tiene a futuro trabajarán con proveedores con alto nivel de madurez en gestión de sostenibilidad lo que mitigará riesgos relacionados a malas prácticas de proveedores que generen impactos ambientales o sociales negativos, mejorará o mantendrá la reputación de marca de Enel y generará ahorros futuros ahorros operativos debido a buenas prácticas, tales como: economía circular, reciclaje, reutilización y/o reducción, que implementen los proveedores y que los lleve a reducir precios para Enel En este trabajo se comparan los valores obtenidos durante el desarrollo de simulaciones de concursos de proveedores y los cálculos con diferentes niveles de inversión, para determinar el más adecuado de acuerdo a las probabilidades de elección de las propuestas. Finalmente, se brindan recomendaciones en base al resultado de la consultoría.
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Planeamiento estratégico aplicado a Reliant Mining and Construction en Zambia
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-10-04) Estacio Durand, Giancarlo; Curo Ccencho, Martín Joel; Bejarano Colchado, José Alberto Uldarico; Rojas Valdez, Kelly
El presente documento desarrolla el Plan Estratégico Aplicado para Reliant Mining and Construction País Zambia, esta es una empresa dedicada a brindar servicios mineros subterráneos con más de 18 años de experiencia en sector industrial minero subterráneo en Zambia, Congo e India. En el país de Zambia, Reliant opera desde el año 2002 consiguiendo significantes logros operativos en términos de expansión de operaciones. Actualmente se enfrenta a una necesidad de expansión, pero debido a la competencia de empresas que consideradas compañías Top Worl Class en el mercado minero de Zambia, la expansión de operaciones se hace difícil. Por lo tanto, es necesario realizar exhaustivos análisis bajo una metodología para lograr direccionar la empresa al crecimiento planteado. El planeamiento estratégico bajo una visión al 2028 de la empresa Reliant Mining and Construcción en Zambia se convierte en una necesidad en la búsqueda de conseguir una mejor rentabilidad que se incremente por los próximos ocho años sostenidamente, brindando los mejores servicios al cliente en términos de excelencia en seguridad, calidad y productividad. Para ello es vital plantear objetivos claros y realizar análisis externos e internos de la empresa, para desarrollar OLP y OCP (objetivos a largo plazo y objetivos a corto plazo) que permita orientar a la empresa conseguir un futuro deseado. En este plan estratégico se establecen seis objetivos a largo plazo basados en la visión de la empresa, con intereses organizacionales en rentabilidad, producción, productividad, estándares internaciones, seguridad y satisfacción de nuestro personal, así mismo estos OLP están soportados por veinticinco objetivos a corto plazo, alineados a la perspectivas de control propuestas en el tablero de control organizacional de las perspectivas de aprendizaje interno (7 OCPs), procesos (6 OCPs), clientes (5 OCPs) y que concluyen en mejores resultados financieros (7 OCPs) para la empresa.
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Plan estratégico de la Corporación La Inmobiliaria SA
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-06-09) Benalcázar Ajila, Marco Antonio; Camacho Castillo, Carlos; Chávez Núñez, Jorge Edmundo; Quispe Moran, Ronald Francisco; Sosa Cárdenas, Javier Alejandro; Rojas Valdez, Kelly
En el presente documento se elaborará el Plan Estratégico para Corporación La Inmobiliaria SA (LISA), con el objetivo de contribuir y promover la competitividad de la empresa y alcanzar la visión para el año 2025 de ser líder en los sectores donde participa, consolidando su presencia en el mercado por medio del desarrollo de actividades basadas en tecnología, eficiencia en costos, y responsabilidad social, lo cual permitirá generar valor para los accionistas, clientes, colaboradores y sociedad. Se han formulado siete objetivos de largo plazo basados en un análisis exhaustivo de factores internos y externos, identificándose las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; los cuales se listan a continuación: (a) Ventas por un monto de 1,546 millones de soles; (b) utilidad neta de 145 millones de soles; (c) estar entre las primeras 50 empresas en el ranking de Reputación Corporativa (MERCO); (d) figurar entre las primeras cinco empresas que ofrecen viviendas eco amigables y sostenibles; (e) estar presente en 17 departamentos del Perú; (f) estar entre las primeras 20 mejores empresas para trabajar del ranking Great Place to Work (GPTW); (g) implementar 18 proyectos de innovación tecnológica enfocado a mejorar la eficiencia. Estos objetivos de largo plazo han sido divididos en 25 objetivos a corto plazo que conducirán de forma progresiva hacia la visión planteada. El entorno económico del país es expectante y la inversión tanto pública como privada muestra que hay proyectos que se vienen desarrollando en el Estado, convirtiéndose esto en una gran oportunidad para LISA. Los objetivos estarán en un constante seguimiento y evaluación por medio del Balance Scorecard a través de sus cuatro perspectivas. Es necesario precisar que se plantearon 20 estrategias, de las cuales 6 se convirtieron en retenidas y las otras 14 se mantienen como de contingencia. Adicionalmente el componente humano jugará un rol importante es este cambio que se está proponiendo en el presente plan estratégico, ya que ellos serán quienes liderarán el cambio para llegar al futuro deseado.
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Planeamiento estratégico para financiera Credinka SA
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-02-11) Diniz Sánchez, Sofía Deneb; Barrios Vega, Miguel Ángel; Peralta Málaga, Leonti Aurelio; Soria Noriega, Adelma; Rojas Valdez, Kelly
En el presente documento se detalla la elaboración de un plan estratégico para Financiera Credinka considerando el periodo de 2018 a 2023 con el fin de incrementar el ROE y el EBITDA, se busca lograr una medición de clima laboral, se debe incrementar la participación de mercado en créditos y depósitos así mismo se busca incrementar la participación de mercado para clientes nuevos. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) Al 2023 incrementar el ROE a 10%, el ROI a 1.5% y el EBITDA a S/30,000 miles de soles, a la fecha estos indicadores son negativos, (b) Al 2023 Se debe definir una nota de 75 puntos de clima laboral. A la fecha no se cuenta con medición del clima laboral, (c) Al 2023 tener una participación de 9.91% en depósitos y la participación 7.6%. En créditos en el sistema micro financiero a nivel de financieras, al cierre del 2018 se tiene 8.3% y 6.6% respectivamente (SBS), y (f) Al 2023 incrementar la colocación de clientes nuevos en el sistema financiero del total de créditos colocados a 15%, al cierre del 2018 se encuentra en 10.43%. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) de integración, (b) intensivas, (c) diversificación, y (d) defensivas, en línea con los valores y código de ética de Financiera Credinka, se han fijado once políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción de Financiera Credinka; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio.
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Planeamiento estratégico aplicado para Promart Homecenters
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-01-28) Iturrizaga Vertiz, Freddy German; Maguiña Soto, Pedro Jorge; Valverde Laime, Luis Carlos; Vila Godoy, Ángel; Rojas Valdez, Kelly
En el presente documento se ha desarrollado el Planeamiento Estratégico para Promart Homecenters (Promart) donde se propone que para el año 2024 se disminuya la brecha de participación de mercado frente a su principal competidor y que la propuesta comercial omnicanal aumente la interacción positiva con el mercado objetivo y logre ser reconocida como líder en el mercado retail de mejoramiento del hogar en el Perú. El plan de expansión y la proyección tecnológica enfocada en la experiencia del cliente de manera interna, como también el crecimiento de la industria de los centros comerciales en el país son factores que ofrecen el panorama correcto para implementar este plan estratégico. En conjunto con la gerencia, se han formulado seis objetivos de largo plazo hacia el resultado del año 2024, (a) crecimiento de pedidos atendidos en ventas e-commerce a 150,000; (b) incrementar efectividad de atención de la cartera de clientes a 90% para el canal de venta a empresas; (c) reforzar la experiencia de servicio y compra del cliente con mejores respuestas operativas y canales de comunicación integrada con las tiendas físicas; (d) establecer un sistema de capacitación técnica no mayor a siete días que mejore la brecha de aprendizaje total; (e) para el 2024 se deberá mejorar el margen scan +1.5% para consolidar marcas propias y alianzas estratégicas; (f) al mismo tiempo se deberá ejecutar la extensión de la cantidad de productos nuevos exhibidos a más de 5,000 en el canal virtual. Estos objetivos de largo plazo se han dividido en 12 objetivos a corto plazo (OCP) que se describen en el tablero de control balanceado y se mantienen alineados con la visión, misión y código de ética. Los objetivos de corto plazo están propuestos bajo indicadores de gestión medibles y con enfoque en la experiencia del cliente, como, por ejemplo, la búsqueda de optimizar el tiempo de capacitación integral de la fuerza de ventas; mejorar la participación de la tarjeta Oh!; mejorar los tiempos de entrega de pedidos en todo el Perú y la integración de herramientas de comunicación omnicanal en tienda física.
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Planeamiento estratégico para la empresa Sociedad Minera Cerro Verde
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Aróstegui Castillo de la Flor, Eduardo; Flores Sánchez, Edith Lucero; Gutiérrez Martínez, Karen Magdhaly; Gutiérrez del Carpio, Oliver Giovanni; Rojas Valdez, Kelly
Sociedad Minera Cerro Verde es la principal productora de concentrado de cobre y molibdeno del Perú, su operación está ubicada en la ciudad de Arequipa. Tiene como principal accionista la corporación estadounidense Freeport McMoran desde el año 2007. El plan estratégico ha tomado como base el modelo secuencial integral del Proceso Estratégico desarrollado por Fernando D’Alessio, que tiene la finalidad de proyectar a la compañía a la declaración de la visión para el año 2029, enfocada en alcanzar la excelencia operativa de forma sustentable, la reducción de costos, evitar daños contra la salud de los trabajadores y controlar el impacto ambiental con un uso eficiente del agua. El plan inició con la evaluación de la situación actual de Cerro Verde, analizando la interacción del entorno global con la empresa minera. Luego se realizó el análisis externo e interno, identificando la demanda creciente de cobre y molibdeno de los mercados emergentes como una gran oportunidad, sin embargo, existe la amenaza proveniente de la fluctuación de precios de los metales que impactan directamente en la rentabilidad. Con estos insumos, se formularon cinco objetivos de largo plazo, para el logro de estos objetivos se plantearon 20 estrategias de las que se obtuvieron 16 estrategias retenidas y cuatro estrategias de contingencia, como incrementar la capacidad productiva, desarrollar innovaciones, implementar nuevas tecnologías, y diversificar su producción hacia otros minerales. Además, para promover el desarrollo económico y social, se formularon estrategias que beneficiarán a las comunidades evitando conflictos sociales, y cumplir los estándares medioambientales. Luego, se establecieron 17 objetivos de corto plazo que serán monitoreados y controlados anualmente mediante el tablero de control integral, el cuál alertará cualquier desviación en el cumplimiento del plan, permitirá establecer planes de acción y revaluar los objetivos de acuerdo a los cambios del entorno.
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Planeamiento estratégico de Misticom
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Puelles Mora, Iván Alberto; Meneses Arévalo, Christopher Erick; Montenegro Aguilar, Eduardo Alfredo; Naidenov, Georgi Valeriev; Rojas Valdez, Kelly
GLG Perú Sociedad Anónima Cerrada, que opera comercialmente como Misticom, fue fundada en 2010 como proveedora de servicios de Internet (ISP) con el objetivo de proporcionar servicios de Internet de banda ancha. La compañía opera desde la ciudad de Arequipa, en la cual ha desplegado una red de fibra óptica. Misticom se ha consolidado como un competidor en el mercado de las telecomunicaciones en Arequipa. Sin embargo, el sector de telecomunicaciones peruano es competitivo, mientras que Misticom es relativamente pequeño, y es probable que el nivel de competencia continúe aumentando. La organización tiene que prepararse para ser sostenible a largo plazo y aumentar su competitividad hoy; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico con proyección hasta el 2025. Este plan estratégico fue elaborado para que en el año 2025 Misticom mantenga su liderazgo y aumente el tamaño de sus ventas en cada segmento de actividad. Para alcanzar esta visión, hemos establecido los principales lineamientos y objetivos a lograr en el plazo mencionado. Hemos establecido una nueva misión y visión, así como un código ético para la empresa. La nueva visión al año 2025, es estar entre los tres mayores distribuidores de servicios de Internet corporativos en términos de clientes en Arequipa, con una línea competitiva de soluciones de telecomunicaciones, siendo reconocido por la calidad de los productos al tiempo que contribuye al desarrollo de la productividad empresarial peruana. La nueva misión es proporcionar productos de telecomunicaciones del mayor nivel internacional, mientras se superan continuamente las exigencias de los clientes y se crea valor para ellos. Para completar el nuevo plan, se han identificado cinco objetivos a largo plazo, cada uno de los cuales produce tres objetivos a corto plazo, o sea quince en total. El éxito de este último debe medirse dinámicamente a través del uso de la herramienta balanced score card (BSC).

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