Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
URI permanente para esta colecciónhttp://54.81.141.168/handle/123456789/9047
Explorar
17 resultados
Resultados de Búsqueda
Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico aplicado a Reliant Mining and Construction en Zambia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-10-04) Estacio Durand, Giancarlo; Curo Ccencho, Martín Joel; Bejarano Colchado, José Alberto Uldarico; Rojas Valdez, KellyEl presente documento desarrolla el Plan Estratégico Aplicado para Reliant Mining and Construction País Zambia, esta es una empresa dedicada a brindar servicios mineros subterráneos con más de 18 años de experiencia en sector industrial minero subterráneo en Zambia, Congo e India. En el país de Zambia, Reliant opera desde el año 2002 consiguiendo significantes logros operativos en términos de expansión de operaciones. Actualmente se enfrenta a una necesidad de expansión, pero debido a la competencia de empresas que consideradas compañías Top Worl Class en el mercado minero de Zambia, la expansión de operaciones se hace difícil. Por lo tanto, es necesario realizar exhaustivos análisis bajo una metodología para lograr direccionar la empresa al crecimiento planteado. El planeamiento estratégico bajo una visión al 2028 de la empresa Reliant Mining and Construcción en Zambia se convierte en una necesidad en la búsqueda de conseguir una mejor rentabilidad que se incremente por los próximos ocho años sostenidamente, brindando los mejores servicios al cliente en términos de excelencia en seguridad, calidad y productividad. Para ello es vital plantear objetivos claros y realizar análisis externos e internos de la empresa, para desarrollar OLP y OCP (objetivos a largo plazo y objetivos a corto plazo) que permita orientar a la empresa conseguir un futuro deseado. En este plan estratégico se establecen seis objetivos a largo plazo basados en la visión de la empresa, con intereses organizacionales en rentabilidad, producción, productividad, estándares internaciones, seguridad y satisfacción de nuestro personal, así mismo estos OLP están soportados por veinticinco objetivos a corto plazo, alineados a la perspectivas de control propuestas en el tablero de control organizacional de las perspectivas de aprendizaje interno (7 OCPs), procesos (6 OCPs), clientes (5 OCPs) y que concluyen en mejores resultados financieros (7 OCPs) para la empresa.Ítem Texto completo enlazado Plan estratégico de la Corporación La Inmobiliaria SA(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-06-09) Benalcázar Ajila, Marco Antonio; Camacho Castillo, Carlos; Chávez Núñez, Jorge Edmundo; Quispe Moran, Ronald Francisco; Sosa Cárdenas, Javier Alejandro; Rojas Valdez, KellyEn el presente documento se elaborará el Plan Estratégico para Corporación La Inmobiliaria SA (LISA), con el objetivo de contribuir y promover la competitividad de la empresa y alcanzar la visión para el año 2025 de ser líder en los sectores donde participa, consolidando su presencia en el mercado por medio del desarrollo de actividades basadas en tecnología, eficiencia en costos, y responsabilidad social, lo cual permitirá generar valor para los accionistas, clientes, colaboradores y sociedad. Se han formulado siete objetivos de largo plazo basados en un análisis exhaustivo de factores internos y externos, identificándose las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; los cuales se listan a continuación: (a) Ventas por un monto de 1,546 millones de soles; (b) utilidad neta de 145 millones de soles; (c) estar entre las primeras 50 empresas en el ranking de Reputación Corporativa (MERCO); (d) figurar entre las primeras cinco empresas que ofrecen viviendas eco amigables y sostenibles; (e) estar presente en 17 departamentos del Perú; (f) estar entre las primeras 20 mejores empresas para trabajar del ranking Great Place to Work (GPTW); (g) implementar 18 proyectos de innovación tecnológica enfocado a mejorar la eficiencia. Estos objetivos de largo plazo han sido divididos en 25 objetivos a corto plazo que conducirán de forma progresiva hacia la visión planteada. El entorno económico del país es expectante y la inversión tanto pública como privada muestra que hay proyectos que se vienen desarrollando en el Estado, convirtiéndose esto en una gran oportunidad para LISA. Los objetivos estarán en un constante seguimiento y evaluación por medio del Balance Scorecard a través de sus cuatro perspectivas. Es necesario precisar que se plantearon 20 estrategias, de las cuales 6 se convirtieron en retenidas y las otras 14 se mantienen como de contingencia. Adicionalmente el componente humano jugará un rol importante es este cambio que se está proponiendo en el presente plan estratégico, ya que ellos serán quienes liderarán el cambio para llegar al futuro deseado.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para financiera Credinka SA(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-02-11) Diniz Sánchez, Sofía Deneb; Barrios Vega, Miguel Ángel; Peralta Málaga, Leonti Aurelio; Soria Noriega, Adelma; Rojas Valdez, KellyEn el presente documento se detalla la elaboración de un plan estratégico para Financiera Credinka considerando el periodo de 2018 a 2023 con el fin de incrementar el ROE y el EBITDA, se busca lograr una medición de clima laboral, se debe incrementar la participación de mercado en créditos y depósitos así mismo se busca incrementar la participación de mercado para clientes nuevos. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) Al 2023 incrementar el ROE a 10%, el ROI a 1.5% y el EBITDA a S/30,000 miles de soles, a la fecha estos indicadores son negativos, (b) Al 2023 Se debe definir una nota de 75 puntos de clima laboral. A la fecha no se cuenta con medición del clima laboral, (c) Al 2023 tener una participación de 9.91% en depósitos y la participación 7.6%. En créditos en el sistema micro financiero a nivel de financieras, al cierre del 2018 se tiene 8.3% y 6.6% respectivamente (SBS), y (f) Al 2023 incrementar la colocación de clientes nuevos en el sistema financiero del total de créditos colocados a 15%, al cierre del 2018 se encuentra en 10.43%. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) de integración, (b) intensivas, (c) diversificación, y (d) defensivas, en línea con los valores y código de ética de Financiera Credinka, se han fijado once políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción de Financiera Credinka; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico aplicado para Promart Homecenters(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-01-28) Iturrizaga Vertiz, Freddy German; Maguiña Soto, Pedro Jorge; Valverde Laime, Luis Carlos; Vila Godoy, Ángel; Rojas Valdez, KellyEn el presente documento se ha desarrollado el Planeamiento Estratégico para Promart Homecenters (Promart) donde se propone que para el año 2024 se disminuya la brecha de participación de mercado frente a su principal competidor y que la propuesta comercial omnicanal aumente la interacción positiva con el mercado objetivo y logre ser reconocida como líder en el mercado retail de mejoramiento del hogar en el Perú. El plan de expansión y la proyección tecnológica enfocada en la experiencia del cliente de manera interna, como también el crecimiento de la industria de los centros comerciales en el país son factores que ofrecen el panorama correcto para implementar este plan estratégico. En conjunto con la gerencia, se han formulado seis objetivos de largo plazo hacia el resultado del año 2024, (a) crecimiento de pedidos atendidos en ventas e-commerce a 150,000; (b) incrementar efectividad de atención de la cartera de clientes a 90% para el canal de venta a empresas; (c) reforzar la experiencia de servicio y compra del cliente con mejores respuestas operativas y canales de comunicación integrada con las tiendas físicas; (d) establecer un sistema de capacitación técnica no mayor a siete días que mejore la brecha de aprendizaje total; (e) para el 2024 se deberá mejorar el margen scan +1.5% para consolidar marcas propias y alianzas estratégicas; (f) al mismo tiempo se deberá ejecutar la extensión de la cantidad de productos nuevos exhibidos a más de 5,000 en el canal virtual. Estos objetivos de largo plazo se han dividido en 12 objetivos a corto plazo (OCP) que se describen en el tablero de control balanceado y se mantienen alineados con la visión, misión y código de ética. Los objetivos de corto plazo están propuestos bajo indicadores de gestión medibles y con enfoque en la experiencia del cliente, como, por ejemplo, la búsqueda de optimizar el tiempo de capacitación integral de la fuerza de ventas; mejorar la participación de la tarjeta Oh!; mejorar los tiempos de entrega de pedidos en todo el Perú y la integración de herramientas de comunicación omnicanal en tienda física.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la empresa Sociedad Minera Cerro Verde(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Aróstegui Castillo de la Flor, Eduardo; Flores Sánchez, Edith Lucero; Gutiérrez Martínez, Karen Magdhaly; Gutiérrez del Carpio, Oliver Giovanni; Rojas Valdez, KellySociedad Minera Cerro Verde es la principal productora de concentrado de cobre y molibdeno del Perú, su operación está ubicada en la ciudad de Arequipa. Tiene como principal accionista la corporación estadounidense Freeport McMoran desde el año 2007. El plan estratégico ha tomado como base el modelo secuencial integral del Proceso Estratégico desarrollado por Fernando D’Alessio, que tiene la finalidad de proyectar a la compañía a la declaración de la visión para el año 2029, enfocada en alcanzar la excelencia operativa de forma sustentable, la reducción de costos, evitar daños contra la salud de los trabajadores y controlar el impacto ambiental con un uso eficiente del agua. El plan inició con la evaluación de la situación actual de Cerro Verde, analizando la interacción del entorno global con la empresa minera. Luego se realizó el análisis externo e interno, identificando la demanda creciente de cobre y molibdeno de los mercados emergentes como una gran oportunidad, sin embargo, existe la amenaza proveniente de la fluctuación de precios de los metales que impactan directamente en la rentabilidad. Con estos insumos, se formularon cinco objetivos de largo plazo, para el logro de estos objetivos se plantearon 20 estrategias de las que se obtuvieron 16 estrategias retenidas y cuatro estrategias de contingencia, como incrementar la capacidad productiva, desarrollar innovaciones, implementar nuevas tecnologías, y diversificar su producción hacia otros minerales. Además, para promover el desarrollo económico y social, se formularon estrategias que beneficiarán a las comunidades evitando conflictos sociales, y cumplir los estándares medioambientales. Luego, se establecieron 17 objetivos de corto plazo que serán monitoreados y controlados anualmente mediante el tablero de control integral, el cuál alertará cualquier desviación en el cumplimiento del plan, permitirá establecer planes de acción y revaluar los objetivos de acuerdo a los cambios del entorno.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Misticom(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Puelles Mora, Iván Alberto; Meneses Arévalo, Christopher Erick; Montenegro Aguilar, Eduardo Alfredo; Naidenov, Georgi Valeriev; Rojas Valdez, KellyGLG Perú Sociedad Anónima Cerrada, que opera comercialmente como Misticom, fue fundada en 2010 como proveedora de servicios de Internet (ISP) con el objetivo de proporcionar servicios de Internet de banda ancha. La compañía opera desde la ciudad de Arequipa, en la cual ha desplegado una red de fibra óptica. Misticom se ha consolidado como un competidor en el mercado de las telecomunicaciones en Arequipa. Sin embargo, el sector de telecomunicaciones peruano es competitivo, mientras que Misticom es relativamente pequeño, y es probable que el nivel de competencia continúe aumentando. La organización tiene que prepararse para ser sostenible a largo plazo y aumentar su competitividad hoy; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico con proyección hasta el 2025. Este plan estratégico fue elaborado para que en el año 2025 Misticom mantenga su liderazgo y aumente el tamaño de sus ventas en cada segmento de actividad. Para alcanzar esta visión, hemos establecido los principales lineamientos y objetivos a lograr en el plazo mencionado. Hemos establecido una nueva misión y visión, así como un código ético para la empresa. La nueva visión al año 2025, es estar entre los tres mayores distribuidores de servicios de Internet corporativos en términos de clientes en Arequipa, con una línea competitiva de soluciones de telecomunicaciones, siendo reconocido por la calidad de los productos al tiempo que contribuye al desarrollo de la productividad empresarial peruana. La nueva misión es proporcionar productos de telecomunicaciones del mayor nivel internacional, mientras se superan continuamente las exigencias de los clientes y se crea valor para ellos. Para completar el nuevo plan, se han identificado cinco objetivos a largo plazo, cada uno de los cuales produce tres objetivos a corto plazo, o sea quince en total. El éxito de este último debe medirse dinámicamente a través del uso de la herramienta balanced score card (BSC).Ítem Texto completo enlazado Plan estratégico de la empresa Tiendas del Mejoramiento del Hogar SA(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-05) Gamboa Alarcón, Nykue Antonio; Mora Mendoza, Larry Douglas; Paca Palao, Pedro Fernando; Silva Medrano, Natalia Cristina; Rojas Valdez, KellyEl presente documento tiene como objetivo principal el desarrollo del plan estratégico para Tiendas del Mejoramiento del Hogar SA (TMH) para el periodo comprendido entre 2020 y 2025. En la actualidad, la empresa lidera el sector debido a la cantidad de tiendas que posee a nivel nacional lo cual atrae a la cantidad más grande de clientes y genera el porcentaje de facturación más grande; sin embargo, es necesario desarrollar nuevas estrategias a fin de consolidar y continuar con esa posición; especialmente en actividades relacionadas con los clientes y colaboradores. Es por lo mencionado que se plantea la siguiente visión: “Al año 2025, mantener el liderazgo en proyectos para el hogar y construcción en el Perú, con 57 tiendas a nivel nacional, convirtiéndose en la empresa con mayores ventas online en el sector retail y con los mejores índices de satisfacción de los clientes”. El crecimiento de la industria, el contexto económico favorable y la solidez que ha mostrado TMH y la nueva gestión que propone el presente plan permiten señalar que es posible el logro de la visión. Se han definido los siguientes cinco objetivos de largo plazo (OLP), alineados a los intereses organizacionales: (a) elevar progresivamente el índice de satisfacción del cliente (NPS) y de los colaboradores a 70% al año 2025; (b) para el 2025 conseguir que el 15% de las ventas sean por el canal online; (c) reducir los costos totales de la empresa en 15% para el año 2025; (d) incrementar las ventas en 8% para el año 2025; y (e) para el año 2025 aumentar la participación del mercado en un 5%. Estos OLP se integran en 22 objetivos de corto plazo (OCP) los cuales están orientados en función de cumplir la visión planteada. Estos OCP son monitoreados mediante el Balance Score Card - BSC ordenados en las siguientes cuatro perspectivas: (a) financiera; (b) clientes; (c) proceso; y (d) aprendizaje interno. Del análisis de la empresa y la industria se determinaron 19 estrategias que luego de evaluarlas quedaron 12 estrategias retenidas y siete de contingencia.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Transportes Leon del Sur 2019 - 2023(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-05) Avalos Cutiri, Milagros Liliana; Cuadros Prado, Juan Felipe; Duran Pastor, Luis Eloy; Valdivia Romero, Hernan Jesus; Rojas Valdez, KellyLa presente tesis ha desarrollado el Planeamiento Estratégico para Transportes León del Sur en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico propuesto por D’Alessio (2016). Transportes León del Sur es una empresa que nace en la ciudad de Arequipa en 1985 y que actualmente brinda el servicio de transporte interprovincial de pasajeros y el servicio de envío de encomiendas. La empresa opera en 16 rutas a nivel nacional y centra sus operaciones en el sur del país. Se ha propuesto como visión para la empresa que para 2023 esta será una de las diez principales empresas de transporte terrestre de pasajeros en el Perú en nivel de ventas, actuando de manera socialmente responsable, generando rentabilidad para los accionistas buscando la satisfacción del cliente y manteniendo un compromiso con la seguridad, respetando las normativas legales que contribuyen al crecimiento del Perú. Asimismo, la misión propuesta para Transportes León del Sur es que la empresa busca conectar a las personas con sus destinos alrededor del territorio nacional; trabajando responsablemente por la calidad de su servicio y la seguridad, cuidando el impacto en la comunidad y el medio empleando una flota moderna con tecnología ecoeficiente, operando siempre comprometidos con el crecimiento del país y el bienestar de todos nuestros stakeholders; siendo la diferenciación ante sus competidores su principal ventaja competitiva. Finalmente, como resultado del Planeamiento Estratégico para Transportes León del Sur, se plantearon cuatro objetivos a largo plazo, se formularon 21 estrategias y se diseñaron 15 objetivos de corto plazo, los cuales han sido plasmados en el Tablero de Control Balanceado, herramienta que permite medir el logro de dichos objetivos.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Lima Metropolitana(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-03) Enríquez Monge, Karin Jenifer; Flores Sierra, Andrés Felipe; García Villarreal, Simeón Andrés; Prado Mulluhuara, Efraín Eliezer; Rojas Valdez, KellyEl presente trabajo desarrolla el Plan Estratégico Aplicativo de Lima Metropolitana al año 2028, para lo cual se ha utilizado la del Modelo Secuencial del Proceso Estratégico de Fernando D’Alessio. Lima Metropolitana es la capital del Perú, y la ubicación estratégica la convierte en un pilar fundamental para su desarrollo. Es la ciudad con mayor crecimiento económico del país y cuenta con distritos de alto nivel de producción a nivel nacional. En la ciudad, se percibe una estructura socioeconómica diversa y desigual, la cual demuestra que existe zonas geográficas con mayor ingreso económico y calidad de vida muy diferenciadas. Lima Metropolitana reúne las condiciones económicas y culturales, desarrollo y perspectiva de crecimiento que en conjunto permite perfilarse como imán para hacer negocios. Para ello, se plantea una nueva visión que permita lograr y mejorar el bienestar de la población de Lima Metropolitana. La visión es: “Al año 2028, Lima Metropolitana será reconocida como una ciudad competitiva y moderna a nivel Latinoamérica, basados en el crecimiento de sus principales actividades económicas como manufactura, comercio y turismo; contribuyendo de manera sostenida al incremento del PBI nacional en más de la mitad, posicionándose dentro de las cinco primeras ciudades para hacer negocio en la región y generando igualdad en la distribución de las tres dimensiones del Índice de Desarrollo Humano”. Los Objetivos de Largo Plazo para alcanzar la visión planteada está enfocada en lograr un crecimiento económico sostenido basado en sus tres principales pilares económicos: comercio, manufactura y turismo, un mayor índice de desarrollo humano basados en la salud, educación y riqueza, un gran interés por convertirse en una de las principales ciudades para hacer negocios, así como reducir los índices de criminalidad y mejorar el ordenamiento territorial y transporte urbano. Mediante la aplicación del presente plan estratégico, Lima Metropolitana se consolidará como un modelo referencial para la economía nacional y mundial.Ítem Texto completo enlazado Frutorganica: paraseal y el problema del posicionamiento(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-07-22) Bazán Díaz, Walter Antonio; Chauca Sifuentes, Daniel Edison; Guzmán Arámbulo, Javier Antonio; Mendoza Azanza, Oscar Martín; Rojas Valdez, KellyEl presente trabajo de investigación se enfoca en un tema muy empleado en marketing como es el posicionamiento de producto o marca, así como la importancia del uso de estrategias idóneas para conseguir el posicionamiento esperado. El caso relata la historia de dos amigos y colegas de trabajo, Hans Wilson y Jorge Borges, con años de experiencia en el sector de banano en el área de investigación y desarrollo en la empresa Frutidol, se encargaban de buscar soluciones contra los reclamos de calidad; en esa búsqueda encontraron un producto flexible y de consistencia plástica llamado Protexfilm, usado en la industria farmacéutica y de laboratorio para proteger el instrumental de vidrio y su contenido de las sustancias externas del medio ambiente; llevándolo luego de un periodo de prueba a ser usado en la industria del banano para la protección de las coronas del fruto y evitar que tengan contacto con el oxígeno del medio ambiente, evitando de esta manera que el banano se madure prematuramente o se pudra por la acción de hongos y bacterias. Por muchos años Protexfilm fue la única alternativa de solución para esos casos; sin embargo ante la falta de un adecuado trabajo de posicionamiento por parte de Frutidol, los clientes no lo reconocían por su nombre comercial sino lo llamaban “Plastidol”, ello en relación a su consistencia plástica y el nombre de la empresa que lo comercializaba. Después de una serie de cambios en Frutidol, Hans y Jorge son cesados de sus cargos, por lo que deciden formar la empresa Frutorgánica e iniciar el reto de encontrar un sustituto ideal a Protexfilm, que sea exclusivo para uso en protección de corona de banano orgánico y que brinde además mejores ventajas y beneficios que el producto innovador. Después de años de búsqueda, investigación y desarrollo consiguen diseñar y lanzar al mercado un producto llamado Paraseal, con una serie de ventajas y beneficios superiores a la competencia, sobre todo en seguridad, rendimiento y precio; además de ser el único con certificaciones internacionales para uso en productos orgánicos. El caso se centra en el análisis de la empresa Frutorgánica y el problema inesperado relacionado al posicionamiento de Paraseal en el mercado peruano, ya que tampoco era reconocido por su nombre comercial siendo llamado por clientes y usuarios como “el nuevo plastidol”. Ante esos sucesos Hans y Jorge se ven en la necesidad de rediseñar las estrategias de marketing con el objetivo de conseguir el posicionamiento esperado con Paraseal, que permita a su vez cumplir con los objetivos planteados por la empresa.