Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del distrito Chilca, Huancayo, Junín(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Geng Montalvan, Julio; Maticorena Gálvez, Sergio Gustavo; Paucar Condori, Geovanny; Salazar Loayza, Felipe Arturo; Loza Geldres, Igor LeopoldoEl presente trabajo de investigación se basó en la elaboración de un planeamiento estratégico para el distrito de Chilca 2019 al año 2030, el cual se ha desarrollado usando el modelo propuesto por el Dr. Fernando D’Alessio (2015), permitiendo elaborar una visión que se basa principalmente en convertir el distrito de Chilca en una ciudad competitiva y eficiente en las siguientes actividades: (a) crecimiento sostenible del sector manufacturero,(b) seguridad ciudadana, (c) conservación del medio ambiente, (d) infraestructura moderna, (e) servicios de calidad; y (f) gobierno eficiente y ético. Se ha identificado que Chilca cuenta con la tercera mayor población a nivel de Huancayo Metropolitano obteniendo un incremento significativo en la actividad comercial. Factores como: (a) la contaminación ambiental, (b) la inseguridad ciudadana, (c) la informalidad comercial, (d) falta de la vanguardia de tecnología de información y comunicación, son aspectos que se deben mejorar. La gestión municipal de Chilca carece de una visión sostenible a largo plazo, que no favorece al crecimiento sostenible del distrito. Además, no cuenta con personales altamente calificados para poder generar y gestionar cambios positivos. Para el plan estratégico de Chilca se determinaron seis objetivos de largo plazo (OLP): (a) seguridad ciudadana, que busca reducir la actividad delictiva y mejorar la gestión de la seguridad pública; (b) servicios de calidad, que ayuden a mejorar la calidad de vida de los pobladores; (c) eficiencia en la gobernabilidad del distrito basados en valores y código de ética; (d) desarrollar el sector manufactura para ser un distrito competitivo en la región; (e) infraestructura pública, que es de gran relevancia para fomentar la inversión y el desarrollo económico del distrito; y (f) cuidado de la biodiversidad y medio ambiente que busca disminuir la deforestación. Para cumplir estos objetivos se propone implementar un tablero de control que permita gestionar el cumplimiento y medir los resultados de los objetivos propuestos.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la empresa Vegetalia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Gallardo Balcazar, Francisco Antonio; Pino Jordán, Ricardo MiguelVegetalia es una empresa peruana que fabrica margarinas especiales desde el siglo XX en el sector industrial de alimentos y su crecimiento va de la mano con el de la industria alimentaria en el Perú, ya que es un sector que está en constante evolución. Prueba de ello es que, en noviembre del 2004, la tercera generación de la familia Rodríguez inició una nueva etapa en el negocio, donde en el año 2008 inauguraron su nuevo local en el primer Centro Industrial de Lurín, lo que conllevó a la empresa a innovar para no quedar fuera. Frente a una economía mundial tan cambiante, las necesidades y exigencias de los clientes hacen que las empresas reformulen o adapten nuevas estrategias para el beneficio de los consumidores y el suyo propio. El objetivo principal de este plan estratégico es identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tanto internas como externas, que influyen en la empresa Vegetalia. Esto se realizó a través de la recopilación de información interna y externa de la misma organización, que el gerente administrativo de Vegetalia, Juan Ramírez, proporcionó en varias oportunidades y que permitió ofrecer una serie de recomendaciones para que la empresa genere valor agregado en el mediano y largo plazo, manteniendo y mejorando su posición en el mercado nacional. Se llegó a la conclusión de que la empresa Vegetalia posee grandes intereses que están alineados con sus más urgentes necesidades de desarrollo y expansión, pues ha sabido estar durante todos estos años a la vanguardia de la globalización, a pesar de contar con competidores tan grandes como Alicorp y Unilever Perú. Se recomienda, asimismo, que la organización debe generar nuevas ventajas competitivas a través del desarrollo de la innovación y su participación en un clúster potencial que le permita mejorar estratégica y operativamente con el fin de crear una cultura cooperativa y de aprendizaje, apoyada por el Estado, para mejorar los niveles de vida de la población a través de organizaciones que generan alto valor agregado.Ítem Texto completo enlazado Índice de progreso social de la provincia de Huancabamba(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Grandez Muñoz, Karol Lizeth; Lozano Carozzi, Giaccomo José; Naranjo Espitia, Nasmilly; Zamorano Alvarez, Diego; Guevara Sánchez, Daniel EduardoDesde el 2013 el Índice de Progreso Social (IPS) es un instrumento de medición que se realiza en el ámbito mundial, el cual tiene como finalidad determinar el desarrollo social de una localidad, mediante un modelo holístico compuesto por temas relevantes para la sociedad. El IPS utiliza indicadores de resultados, sociales y ambientales, relevantes para el contexto, y accionables, los cuales se agrupan en tres dimensiones: (a) Necesidades Humanas Básicas, (b) Fundamentos del Bienestar y (c) Oportunidades, donde cada dimensión se divide en cuatro componentes. El presente documento arroja los resultados del Índice de Progreso Social de la provincia de Huancabamba 2019. La provincia se dividió en dos sectores, identificando como Sector 1, a los cuatro distritos ubicados al margen este de la provincia (i.e., Huarmaca, Sonsorillo, San Miguel de el Faique, y Sondor), y como Sector 2, a los cuatro distritos ubicados al lado oeste de la misma (i.e., Huancabamba, El Carmen de la Frontera, Canchaque, y Lalaquiz). El IPS para la provincia de Huancabamba obtuvo un puntaje de 49.15, clasificándola en un nivel bajo. La misma clasificación se obtuvo en el Sector 1 y el Sector 2 con puntajes de 49.00 y 49.30 respectivamente, resultados que son distantes del IPS de la región Piura (58.40) y del IPS país (72.15), lo cual indica que la comunidad de la provincia de Huancabamba tiene un progreso social inferior al reportado por la región y el país. Finalmente, los resultados obtenidos pueden ser utilizados como insumo para futuras investigaciones en materia de desarrollo y progreso para evaluar el estado de la calidad de vida de los pobladores de la provincia.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la empresa Sociedad Minera Cerro Verde(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Aróstegui Castillo de la Flor, Eduardo; Flores Sánchez, Edith Lucero; Gutiérrez Martínez, Karen Magdhaly; Gutiérrez del Carpio, Oliver Giovanni; Rojas Valdez, KellySociedad Minera Cerro Verde es la principal productora de concentrado de cobre y molibdeno del Perú, su operación está ubicada en la ciudad de Arequipa. Tiene como principal accionista la corporación estadounidense Freeport McMoran desde el año 2007. El plan estratégico ha tomado como base el modelo secuencial integral del Proceso Estratégico desarrollado por Fernando D’Alessio, que tiene la finalidad de proyectar a la compañía a la declaración de la visión para el año 2029, enfocada en alcanzar la excelencia operativa de forma sustentable, la reducción de costos, evitar daños contra la salud de los trabajadores y controlar el impacto ambiental con un uso eficiente del agua. El plan inició con la evaluación de la situación actual de Cerro Verde, analizando la interacción del entorno global con la empresa minera. Luego se realizó el análisis externo e interno, identificando la demanda creciente de cobre y molibdeno de los mercados emergentes como una gran oportunidad, sin embargo, existe la amenaza proveniente de la fluctuación de precios de los metales que impactan directamente en la rentabilidad. Con estos insumos, se formularon cinco objetivos de largo plazo, para el logro de estos objetivos se plantearon 20 estrategias de las que se obtuvieron 16 estrategias retenidas y cuatro estrategias de contingencia, como incrementar la capacidad productiva, desarrollar innovaciones, implementar nuevas tecnologías, y diversificar su producción hacia otros minerales. Además, para promover el desarrollo económico y social, se formularon estrategias que beneficiarán a las comunidades evitando conflictos sociales, y cumplir los estándares medioambientales. Luego, se establecieron 17 objetivos de corto plazo que serán monitoreados y controlados anualmente mediante el tablero de control integral, el cuál alertará cualquier desviación en el cumplimiento del plan, permitirá establecer planes de acción y revaluar los objetivos de acuerdo a los cambios del entorno.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Misticom(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Puelles Mora, Iván Alberto; Meneses Arévalo, Christopher Erick; Montenegro Aguilar, Eduardo Alfredo; Naidenov, Georgi Valeriev; Rojas Valdez, KellyGLG Perú Sociedad Anónima Cerrada, que opera comercialmente como Misticom, fue fundada en 2010 como proveedora de servicios de Internet (ISP) con el objetivo de proporcionar servicios de Internet de banda ancha. La compañía opera desde la ciudad de Arequipa, en la cual ha desplegado una red de fibra óptica. Misticom se ha consolidado como un competidor en el mercado de las telecomunicaciones en Arequipa. Sin embargo, el sector de telecomunicaciones peruano es competitivo, mientras que Misticom es relativamente pequeño, y es probable que el nivel de competencia continúe aumentando. La organización tiene que prepararse para ser sostenible a largo plazo y aumentar su competitividad hoy; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico con proyección hasta el 2025. Este plan estratégico fue elaborado para que en el año 2025 Misticom mantenga su liderazgo y aumente el tamaño de sus ventas en cada segmento de actividad. Para alcanzar esta visión, hemos establecido los principales lineamientos y objetivos a lograr en el plazo mencionado. Hemos establecido una nueva misión y visión, así como un código ético para la empresa. La nueva visión al año 2025, es estar entre los tres mayores distribuidores de servicios de Internet corporativos en términos de clientes en Arequipa, con una línea competitiva de soluciones de telecomunicaciones, siendo reconocido por la calidad de los productos al tiempo que contribuye al desarrollo de la productividad empresarial peruana. La nueva misión es proporcionar productos de telecomunicaciones del mayor nivel internacional, mientras se superan continuamente las exigencias de los clientes y se crea valor para ellos. Para completar el nuevo plan, se han identificado cinco objetivos a largo plazo, cada uno de los cuales produce tres objetivos a corto plazo, o sea quince en total. El éxito de este último debe medirse dinámicamente a través del uso de la herramienta balanced score card (BSC).Ítem Texto completo enlazado Índice de progreso social del distrito de San Juan Lurigancho(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Crespo Espinoza, Adriana Lucía; Bezada Sánchez, César Alfredo; Carrasco Reátegui, Jorge Alberto; Vega Centeno Gamio, Juan Carlos; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioSan Juan de Lurigancho es uno de los distritos más representativos del Perú, no solo por ser el más poblado del país, sino por ser producto de la convergencia de una gran diversidad de idiosincrasias y procedencias, surgidas a raíz de los procesos migratorios desde inicios de la colonia hasta la explosión demográfica en la segunda mitad del siglo XX. Es en este contexto que el Índice de Progreso Social (IPS) es de vital importancia pues ayuda a caracterizar y develar la calidad de vida de los más de un millón de personas que habitan el distrito, más allá de indicadores estrictamente económicos; permitiendo identificar las brechas de progreso social, en términos de necesidades humanas básicas, fundamentos de bienestar y oportunidades para todos los ciudadanos. En consecuencia, la presente investigación tuvo como propósito calcular el modelo del IPS del distrito de San Juan de Lurigancho, partiendo de su división en cuatro zonas geográficas y recolectando información tanto de fuentes primarias como secundarias; con el fin de establecer el nivel de progreso social de cada una de ellas, teniendo en cuenta las dimensiones, componentes e indicadores establecidos por la metodología. Así pues el distrito de San Juan de Lurigancho alcanzó un IPS de 53.40, que lo situaron en la categoría baja; a nivel de dimensiones, tanto fundamentos de bienestar como oportunidades se ubicaron en la categoría baja; y a nivel de componentes las mayores oportunidades de mejora se mostraron en: seguridad personal, sostenibilidad ambiental y el acceso a la educación superior; además se estableció que las zonas más críticas son la tres y cuatro con un nivel de progreso social muy bajo y bajo, respectivamente. Estos resultados mostraron una realidad que requiere de atención inmediata por parte de las autoridades y actores sociales involucrados; para ello, se formularon recomendaciones que tienen como finalidad actuar como fuente para implementar las iniciativas necesarias a través de las entidades competentes, que permitan potenciar la merecida calidad de vida de sus habitantes.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Bouroncle Céspedes, Víctor Manuel; Guillén Rodríguez, Sergio Francisco; Hañari Condori, Christian Irene; Quispe Quispe, Wilson Fabio; Guevara Sánchez, Daniel EduardoDurante los últimos 20 años el Perú ha experimentado un crecimiento económico constante, sin embargo esta aparente bonanza oculta muchos problemas, ya que sólo son cifras a nivel macroeconómico que no impactan en la mejora de la calidad de vida. En pro de superar ésta situación, se han propuesto importantes proyectos en los sectores con mayores déficits en infraestructura, tal como el sector electricidad, donde se ejecutarán obras de reforzamiento del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional. El sector ha venido mejorando, en materia de infraestructura y en su estructura organizativa, pasando por una operación monopólica vertical estatal, a una subdivida en tres sectores: generación, transmisión y distribución, administrados por diferentes organizaciones, lo que ha fomentado la competencia, atracción de inversión privada y la mejora la calidad del servicio. Sociedad Eléctrica del Sur Oeste (SEAL) se encuentra en el subsector de distribución de energía, suministrando electricidad a hogares e industrias dentro de su área de concesión en el departamento de Arequipa. A pesar de que SEAL es un monopolio natural, tiene competidores en el subsector generación, quienes según la legislación vigente, pueden contratar con clientes industriales bajo ciertas condiciones. Por otro lado las tecnologías de autoabastecimiento como la fotovoltaica y eólica han venido disminuyendo sus costos de implementación, haciéndose más accesibles, por lo que se constituyen como nuevos entrantes y directos competidores. Es por ello que el presente planeamiento estratégico estará orientado a diseñar estrategias basadas en políticas, valores, una mejorada misión y visión, que conduzcan a objetivos de largo plazo e hitos de corto plazo medibles y alcanzables basados en la metodología del modelo secuencial del proceso estratégico a fin de contrarrestar la influencia de los competidores y llevar a la empresa a alcanzar resultados óptimos, no solo en el ámbito económico, sino en el social y ambiental de manera sostenible.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la empresa Ecosem Smelter S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Poma Sotero, César Luis; Alcalá Marcos, Luis Angel; Guzmán Catalán, Ale; Díaz Vargas, Luis Enrique; Agüero Olivos, Carlos EduardoEn el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la empresa Ecosem Smelter. El plan estratégico es el resultado del análisis de los factores externos e internos de Ecosem Smelter, que permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades. En ese sentido, a partir de la elaboración de las diferentes matrices, se establecerán las estrategias que permitan mejorar la competitividad de la empresa para cumplir con los objetivos de largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar misión y visión trazada. Para lograr estos objetivos se propone incrementar los ingresos y la rentabilidad, a partir del mayor dinamismo comercial de sus principales líneas de negocio, como: carguío, transporte y descarga de mineral de cobre; chancado; y transporte de volquetes de MKPS, ofreciendo ventajas competitivas ante sus principales competidores, que le permita crecer de forma sostenible, y mantener su liderazgo, en la región Pasco.Ítem Texto completo enlazado Índice de transparencia corporativa aplicado al sector microfinanciero(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-10) Casahuaman Perez, Eisner Milton; Orihuela Lopez, Gaby Yrene; Revilla Olazábal, Johanny Vivianne; Ruidias Corzo, Karla Vanessa; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraLa presente investigación tiene como objetivo la construcción de un Índice de Transparencia Corporativa que pueda ser aplicado en el sector financiero y microfinanciero. La propuesta se realiza tomando como base la metodología de la OCDE que establece las pautas para diseñar y construir índices compuestos, considerando el uso de ponderaciones por dimensión, factor y variable en base al juicio de expertos. El Índice de Transparencia Corporativa propuesto mide el nivel de divulgación de información por internet y cuenta con información estructurada para el sector microfinanciero del Perú a través de seis dimensiones, 17 factores y 60 variables. Estas dimensiones explican el concepto integral de la Transparencia Corporativa y evalúa el nivel de divulgación de información de las organizaciones hacia sus principales grupos de interés. Las seis dimensiones del ITC planteado son: legalidad, información financiera y contable, información comercial, accesibilidad, integridad y credibilidad; las cuales fueron diseñadas tomando como referencia modelos de transparencia corporativa aplicados al sector financiero y validadas con el apoyo de expertos en el sector. La validación de este índice se realizó seleccionando diferentes entidades microfinancieras mediante un muestreo por cuotas, donde se establecieron cinco categorías: cajas municipales de ahorro y crédito, financieras, EDPYMES, cajas rurales y un banco. Se consideró un tamaño de muestra de 16 empresas, cuyos parámetros de selección establecen elegir entidades con el mayor número de colocaciones por categoría, que se encuentran económicamente activas y que mantienen dominio activo en sus páginas web. Los resultados obtenidos muestran a la Financiera Confianza en la posición número uno del ranking, ya que obtuvo 92 puntos porcentuales sobre un total de 100 en el ITC lo que corresponde a un nivel de transparencia muy alto y la EDPYME BBVA Consumer Finance se ubica en la última posición con 26 puntos porcentuales.Ítem Texto completo enlazado Factores que inciden en la transparencia corporativa: aplicación a empresas del sector banca y finanzas que cotizan en la bolsa de valores de Lima(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-09) Huaraca Pacheco, Karen Beverly; Nagahata Castillo, Eduardo Juan Manuel; Romero Zacarías, Nadia Ecatherine; Vujevic Castillo, Aaron; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraLa presente investigación propone analizar la relación del nivel de transparencia corporativa en las empresas del sector banca y finanzas que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima con los factores organizacionales: consejo de la administración (tamaño y participación femenina), estructura de la propiedad, comité de auditoría y características de la empresa (endeudamiento, tamaño, rentabilidad, edad) durante el ejercicio 2018. La investigación inicia con una revisión de la literatura de los modelos para determinar la medición del índice de transparencia corporativa, así como los conceptos de las dimensiones y las definiciones operacionales de los factores organizacionales que influyen en el ITC, además se identificaron las 33 empresas del sector bancario y financiero que cotizaron en la Bolsa de Valores de Lima en el año 2018. En el modelo de medición del índice de transparencia corporativa se aplicó el modelo propuesto por Briano y Rodríguez (2013) denominado Índice de Transparencia Corporativa en Internet (e-ITC), este modelo se compone de tres dimensiones con 41 ítems y se basó en la información encontrada en los sitios web de empresas con mayor cotización en las bolsas de México y España (llamado Modelo IBEX 35). En el análisis de confiabilidad de los resultados se utilizaron las pruebas del Alfa de Cronbach y mediante el cálculo del coeficiente KR-20 de Kuder y Richardson para la consistencia interna del instrumento (considerando que esta prueba es la más adecuada para el análisis de datos dicotómicos: sí o no). Asimismo, para el análisis correlacional de las variables se ratificó mediante el coeficiente de correlación de Spearman, a un nivel de significancia de 0.05. Los resultados determinan que el índice de transparencia corporativa global del sector banca y finanzas tiene un nivel medio de transparencia alcanzando un puntaje de 58.4%, donde los subíndices de: información corporativa (ITC-1), información financiera (ITC-2) y gobernanza corporativa (ITC-3), fueron de 55.8%, 67.0% y 56.1% respectivamente. En contraste con los objetivos planteados, el análisis correlacional entre la transparencia corporativa y las variables organizacionales como: tamaño de la empresa y edad de la empresa, existe una correlación positiva media. Asimismo, una correlación positiva débil entre las variables: tamaño del directorio y participación femenina; en este caso, la revisión de la literatura indicó que sí hay correlación positiva con estas variables; sin embargo, los resultados del presente estudio no confirman lo investigado por Briano (2014) donde las variables: participación femenina en el consejo de administración y la edad de la empresa, no son significativas. Se concluye de los resultados, que los factores organizacionales: estructura de propiedad, comité de auditoría, endeudamiento y rentabilidad en las empresas del sector banca y finanzas no presentan una correlación estadística significativa con el índice de transparencia corporativa global; sin embargo, en la revisión de literatura el comité de auditoría, la rentabilidad y endeudamiento de la empresa sí influyen en nivel de transparencia corporativa. Como propuesta a futuras investigaciones se considera interesante ampliar la investigación, analizando la influencia de los factores organizacionales a cada uno de los subíndices que integran el índice de transparencia corporativa global y aplicar el modelo para todas las entidades financieras del país, segmentando la población a bancos, financieras y cajas y entre empresas que cotizan en bolsa y las que no cotizan.