Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la empresa Vegetalia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Gallardo Balcazar, Francisco Antonio; Pino Jordán, Ricardo MiguelVegetalia es una empresa peruana que fabrica margarinas especiales desde el siglo XX en el sector industrial de alimentos y su crecimiento va de la mano con el de la industria alimentaria en el Perú, ya que es un sector que está en constante evolución. Prueba de ello es que, en noviembre del 2004, la tercera generación de la familia Rodríguez inició una nueva etapa en el negocio, donde en el año 2008 inauguraron su nuevo local en el primer Centro Industrial de Lurín, lo que conllevó a la empresa a innovar para no quedar fuera. Frente a una economía mundial tan cambiante, las necesidades y exigencias de los clientes hacen que las empresas reformulen o adapten nuevas estrategias para el beneficio de los consumidores y el suyo propio. El objetivo principal de este plan estratégico es identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tanto internas como externas, que influyen en la empresa Vegetalia. Esto se realizó a través de la recopilación de información interna y externa de la misma organización, que el gerente administrativo de Vegetalia, Juan Ramírez, proporcionó en varias oportunidades y que permitió ofrecer una serie de recomendaciones para que la empresa genere valor agregado en el mediano y largo plazo, manteniendo y mejorando su posición en el mercado nacional. Se llegó a la conclusión de que la empresa Vegetalia posee grandes intereses que están alineados con sus más urgentes necesidades de desarrollo y expansión, pues ha sabido estar durante todos estos años a la vanguardia de la globalización, a pesar de contar con competidores tan grandes como Alicorp y Unilever Perú. Se recomienda, asimismo, que la organización debe generar nuevas ventajas competitivas a través del desarrollo de la innovación y su participación en un clúster potencial que le permita mejorar estratégica y operativamente con el fin de crear una cultura cooperativa y de aprendizaje, apoyada por el Estado, para mejorar los niveles de vida de la población a través de organizaciones que generan alto valor agregado.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para F&M Maquinarias SAC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-11-07) Quispe Malaver, Edgardo Pascual; Tacilla Becerra, Fiorella Marilu; Mendoza Castañeda, Jhaquelin Mareli; Moreno Ancajima, Mauro; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa empresa F&M Maquinarias SAC es de la comunidad de Pulán, provincia de Santa Cruz, departamento de Cajamarca, y desde hace 12 años brinda servicios de alquiler de equipos en trabajos de movimiento de tierras, contando con un total de 44 equipos, un taller de mantenimiento y un edificio residencial para brindar los servicios de hospitalidad y servidumbre a sus trabajadores. En el año 2017, la empresa F&M Maquinarias SAC alcanzó una venta anual de S/ 5´677,058, teniendo como principal cliente a la empresa Minera La Zanja. En este orden, F&M Maquinarias SAC ha llegado a ser considerada por Minera La Zanja como un stakeholder socialmente importante para la sostenibilidad y expansión de sus operaciones. Ahora bien, en la actualidad, la empresa F&M Maquinarias SAC carece de un plan estratégico definido, a tal grado que sus cumplimientos contractuales obedecen únicamente a un trabajo del “día a día”, sin que en sus políticas institucionales exista planes de crecimiento en el mercado o de expandir en su objeto social actual. Así, teniendo esta realidad como contexto, el equipo ha iniciado el análisis con la evaluación de la situación actual de la empresa, priorizando la recopilación de información mediante entrevistas personales al Gerente y a la administradora, así como al personal administrativo clave en las instalaciones de dicha empresa, lo cual ha servido para trabajar a detalle el planeamiento estratégico de la misma. Posteriormente, se evaluó y replanteó la actual Visión y Misión de la empresa, sometiéndolas a una evaluación bajo el enfoque de la literatura del Dr. D’Alessio, ya que las mismas serán consideradas como base de los futuros análisis; llegando a plantearse un código de ética, que recoja los valores necesarios para regular los comportamientos de sus miembros. Es así que, para poder fundamentar un estudio profundo del plan estratégico que se propondría, se realizó el análisis de los factores externos, como los políticos, ejemplificados con los criterios utilizados para la puesta en marcha y la ampliación de proyectos mineros a nivel nacional como Tía María y Quellaveco; los jurídicos, a través de la profundización en la ley de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería, así como mediante el análisis de los daños que ocasiona la minería informal y la competencia desleal originada por actos de corrupción. Por otro lado, se analizó la posibilidad de expansión de la empresa a nuevos mercados, a través de cierres de minas y su posterior inversión en el sector de construcción, siendo un factor importante para llevar a cabo dicho cometido la utilización de tecnología satelital que permite un mejor monitoreo y disminuye costos, siendo todo ello posible gracias al respaldo financiero con el que cuenta. No obstante, se debe tener en consideración la variación del tipo de cambio, debido a que los ingresos recibidos son en moneda nacional, pero los egresos son en dólares americanos, teniendo que manejar todo finalmente en moneda local; no siendo menos importante el factor de los conflictos sociales que ocasionan paralizaciones, cuestión que no hace más que evidenciar el papel trascendental del fortalecimiento de vínculos con los stakeholders. En segundo orden, se analizaron los factores internos, en los cuales se evidencia la incoherencia en la toma de decisiones del gerente, así como los problemas de comunicación que se generan entre áreas funcionales; pudiéndose también percibir la manera en que la visión limitada de la empresa para expandirse afecta sus objetivos institucionales, ello a pesar de poder aprovechar la red de contactos que maneja, así como sus activos propios inmovilizados. Así, gracias a este análisis, se ha podido establecer que la estrategia para competir en el mercado es la de liderazgo en costos y que su objetivo principal es la de incrementar la rentabilidad ejecutando nuevos servicios a través de la ejecución de estrategias de penetración de mercados, desarrollo de productos y mercados, que le permitirá sobresalir y mantenerse en el mercado. Una vez realizado todo el análisis del estado actual de la empresa F&M Maquinarias SAC, bajo el enfoque estudiado, este plan estratégico será entregado y explicado al Gerente de la empresa para su futura aplicación, en caso considere oportuno.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para el Banco Internacional del Perú - Interbank(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-31) Acosta Barrantes, Enrique Antonio; Bocanegra Risco, Carla Adelina; Soto Soriano, Javier Martín; Uceda Carbonell, Víctor Hugo; Pino Jordán, Ricardo MiguelEl presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión, valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo. Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo, encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias, ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos.Ítem Texto completo enlazado Business consulting a la empresa Neo posicionamiento en transformación digital e innovación dentro del sector publico(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-14) Freyre Barrera, Adolfo Celso; Guzmán Barone, Alonso Alfredo; Cárdenas Rojas, Claudia Gabriela; Angeles De La Cruz, Yedida Olimpia; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa empresa Neo está enfocada en crear y brindar soluciones en estrategia, transformación digital e innovación a través de consultorías, requiere identificar nuevas posibilidades de crecimiento en el mercado peruano. En base a ello, la consultoría de negocios se enfocó en posicionar a la empresa dentro del sector público con una nueva propuesta de valor basada en un análisis de la situación actual externa e interna de la empresa, una investigación de mercado de la oferta y demanda del mercado de las empresas del sector público relacionada a proyectos de transformación digital e innovación. La combinación entre el análisis del sector digital, el nivel de madurez digital del mercado peruano, las capacidades internas de Neo y la demanda de empresas del sector público halladas en la investigación, generan un espacio para posicionar a la empresa en el sector público mediante una nueva propuesta de valor y generar el crecimiento esperado.Ítem Texto completo enlazado Rediseño de la red distribución de Telefónica del Perú S.A.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-09) Gámez Chávez, Juan José; Orellana Zavaleta, Mariaelena del Pilar; Salazar Carpio, Elisene Julisa; Tapia Suazo, Lenin Enrique; Pino Jordán, Ricardo MiguelTelefónica del Perú [TDP] empresa peruana líder en el mercado de telefonía móvil, de acuerdo a Rojas (2019), ha perdido participación debido a: una estrategia de precios bajos de sus competidores; a una falta de diferenciación en su oferta y baja satisfacción de sus clientes. Para revertir esta situación el CEO de TDP ha definido lineamientos estratégicos enfocados en ser más eficientes y satisfacer al cliente. La Gerencia de Logística como responsable del reparto tiene como objetivo ser más eficiente en su proceso y ha encargado una consultoría enfocada en optimizar la efectividad de entrega del delivery del canal de venta online [ecommerce y call center] en la región de Lima y Callao. En el 2018 hasta febrero 2019, la efectividad acumulada fue de 85%, el 15% restante representó ventas caídas, es decir TDP dejó de facturar S/ 41.5 millones anuales. En base al análisis de la información brindada por TDP se observó que el 80% de los casos se atribuyen al cliente y no al proceso; sin embargo, las entrevistas telefónicas realizadas mostraron resultados diferentes, el 85% de casos es imputable al proceso. Las principales causas raíces identificadas fueron: (a) falta de capacidad para atender pedidos express, (b) falta de alternativas de entrega a cliente, y (c) tiempo de entrega muy alto. A partir de ello se plantearon soluciones por cada tipo de producto. Primero, para Combo (equipo + SIM Card) se plantea rediseñar la red de distribución con la implementación de almacenes; y el segundo SIM Card (chip) ofrecer al cliente en realizar el recojo de su pedido en tienda de conveniencia. TDP accedió implementar el piloto del Combo, los resultados fueron exitosos, la efectividad de entrega por zona escogida paso de 88% a 96%, reduciendo sus caídas de ventas en 77%; y con respecto al SIM Card, TDP desea implementar la nueva alternativa. Se estima que recuperen el 78% de ventas caídas que representará S/ 9.5 millones y logrando un ingreso adicional por ventas antes no coberturada por S/ 2 millones anuales y, como consecuencia, disminuir sus gastos logísticos causando un ahorro de 76.2%.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de la empresa prestadora de servicios de saneamiento Cajamarca S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-06) Carranza Corcuera, Juan Carlos; Chojeda Dayer, Lesly Carol; Linares Fuentes, Edgar; Yopla Vergara, José Luis; Pino Jordán, Ricardo MiguelEl acceso al agua potable es considerado un derecho fundamental de todas las personas en la mayoría de países del mundo, de igual modo es considerado base para el desarrollo de toda sociedad; particularmente, la provincia de Cajamarca posee grandes reservas hídricas que no se están siendo aprovechadas eficientemente, lo que ha traído como consecuencia la falta de este servicio de saneamiento para aproximadamente el 14% de la población de las localidades de Cajamarca, San Miguel y Contumazá. La empresa prestadora de servicios de saneamiento SEDACAJ S.A. es la encargada de la gestión y prestación de tales servicios en las localidades indicadas, los principales problemas que afectan a la organización son (a) la injerencia política bajo la cual se encuentra, debido a que los propietarios son las Municipalidades Provinciales de Cajamarca, San Miguel y Contumazá; y (b) la poca eficiencia como organización debido a que su fuerza laboral no está preparada para hacer frente a los retos actuales; problemas que deberían solucionarse para que la empresa pueda cumplir con sus objetivos organizacionales. Los últimos gobiernos peruanos han establecido como política de Estado, lograr el acceso universal a los servicios de saneamiento hasta el año 2030, y gracias a la estabilidad económica que el Perú está viviendo, se están destinando importantes recursos financieros para el logro de este objetivo; sin embargo, por falta de capacidad de gestión de la empresa prestadora de servicios de saneamiento SEDACAJ S.A. no se han podido llevar adelante proyectos de impacto que solucionen de manera sostenible la falta de los servicios de saneamiento. Las estrategias propuestas se enfocan en ampliar y mejorar la capacidad operativa de la empresa y de esta manera aprovechar el recurso hídrico con el que se cuenta, para esto es necesario que la organización tenga la capacidad de desarrollar proyectos de impacto y luego, lógicamente operarlos de manera eficiente, la organización debe aprovechar que el Perú tiene un buen momento económico y puede financiar este tipo de proyectos.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Mota Engil Perú S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-04) Benites Álvarez, Miguel Eduardo; Carmona Chávez, Roberto; Cervantes Gallegos, Edgard Ángel; Montes Rodriguez, Elizabeth Sorelinda; Valencia Henzler, Oscar Daniel; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa elaboración de un plan estratégico requiere de un análisis integral de cada uno de los aspectos de una organización, no hay aspecto más importante que otro, todos deben ponerse sobre la mesa para ser valorados y analizados. En el caso del plan estratégico de Mota Engil Perú se está usando como base el modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por Fernando D´Alessio Ipinza (2015) en El Proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. El plan estratégico contempla los análisis interno y externo en la organización y en base a estos análisis se plantean una serie de estrategias para poder lograr los objetivos a largo plazo y por ende tanto la visión y la misión propuestas. Así mismo se plantea los pasos para la ejecución del plan, así como también los mecanismos de control necesarios. Mota Engil Perú, a la que en adelante denominaremos MEP, es una empresa constructora fundada hace 31 años, es parte del grupo constructor portugués Mota Engil. En la actualidad MEP es una empresa reconocida por la calidad de sus productos y maneja una cartera de proyectos bastante amplia, siendo la mayoría obras para la industria extractiva como la minería. Si bien MEP es una empresa de prestigio, se considera que no está aprovechando su potencial, está entre las principales compañías constructoras del país, pero sus niveles de facturación aún están lejos de gigantes como G&M o Cosapi. El plan estratégico brindará una serie de estrategias para posicionar mejor a MEP dentro del mercado, planteando la diversificación de su oferta, desarrollar productos y mercados a fin de incrementar las ventas y lograr el crecimiento de MEP.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para el hotel Costa del Sol Cajamarca(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-03) Advincula Mango, Jhonny Lorenzo; Asenjo Malaver, Edwin Harold; Celis Cuzco, Roger Javier; Pino Jordán, Ricardo MiguelEl Hotel Costa de Sol fundó su primer hotel en Tumbes hace más de 20 años y en atención a la demanda de servicios a nivel nacional, decidió expandir la cadena de hoteles con sedes en diferentes ciudades del Perú. El plan estratégico desarrollado en el presente documento se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de proyectarse al futuro. Mediante el análisis competitivo se identificó el nivel de atractividad de la industria del turismo peruano, concluyendo que es altamente atractiva en la Región Cajamarca debido a que sus barreras de entrada son bajas, y los servicios de hospedaje turísticos al ser únicos pueden ser explotados por la organización. Las fuerzas que interactúan en la industria exigen que se desarrollen los factores claves de éxito de la misma para hacer frente a los riesgos y amenazas, y aprovechar las oportunidades. Hotel Costa del Sol Cajamarca cuenta con una amplia trayectoria y experiencia que, sumado a su fuerte posición competitiva en la industria hotelera en el país, lo posiciona como una corporación con capacidades para alcanzar su visión propuesto en el presente plan estratégico. Los objetivos de largo plazo pretenden establecer el camino para alcanzar la visión establecida, los cuales están soportados en los intereses, el potencial y los principios cardinales del Hotel Costa de Sol Cajamarca. El potencial de la empresa es de gran envergadura, pero al ser un jugador del sector hotelero deberá innovar sus servicios e infraestructura de modo que se pueda diferenciar y los clientes se fidelicen.Ítem Texto completo enlazado Consultoría de negocio a la empresa Intralot de Perú S.A. aplicado a los canales de venta físicos(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-02) Buschbeck Vargas, Günther Georg; Cerrón Carhuaz, Ofelia; Beas Aparicio, Sonia Sandra; Arauco Livia, Alexis; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa presente consultoría fue realizada a la empresa Intralot de Perú S.A., institución líder en apuestas deportivas y loterías en el país, que cuenta con una red de ventas compuesta por dos canales físicos y uno digital. La consultoría consistió en el análisis de los dos canales físicos de venta que posee actualmente Intralot: el primero denominado canal operado, está conformado por la red de puntos de venta donde el único dueño y apoderado es Intralot; y el segundo, denominado canal agente, está conformado por la red de puntos de venta donde los dueños y apoderados son personas terceras ajenas a Intralot. El objetivo de la consultoría consiste en presentar recomendaciones que permitan incrementar las ventas totales y utilidad de Intralot para los siguientes dos años. Para alcanzar este objetivo, se revisó la información clave de la empresa, se ejecutaron entrevistas a las personas encargadas de la operación, así como a puntos de venta del canal agente y del canal operado. Luego de analizar y comparar los resultados de ambos canales, se descubren deficiencias en la gestión del canal agente lo cual lleva a realizar un cambio hacia un modelo de franquicias aprovechando las fortalezas descubiertas en la gestión del canal operado. Esta propuesta se enfoca en solucionar las deficiencias del canal agente cambiando la imagen de sus puntos de venta, desarrollando procesos homologados y mejorando la experiencia del consumidor final. Se proyecta que este nuevo modelo de franquicia del canal agente permitirá obtener en dos años 330 franquicias con ventas 50% mayores a los actuales resultados en el canal agente.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Ferreycorp(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-09-10) Quispe Ascue, Darwin; Sandoval Garcia, José Miguel; Villavicencio Güisa, Jorge Humberto; Zamudio Arias, Miriam Eulalia; Zavaleta Pisfil, Manuel Plinio; Pino Jordán, Ricardo MiguelEl presente trabajo considera el planeamiento estratégico para la empresa Ferreycorp en el periodo 2019-2025, cuya elaboración es el resultado de los conocimientos adquiridos durante la maestría en pos de la estrategia para afrontar los nuevos desafíos en la minería del Perú en el enfoque de la actual coyuntura del país, que no es la más prometedora para el rubro minero, esto debido a factores como el creciente ruido político presente al finalizar las últimas elecciones regionales y la presencia de autoridades anti mineras en el sur. Desde su fundación en 1922, la corporación se ha consolidado como el único representante de Caterpillar en el Perú, país naturalmente minero; lo que le ha permitido desarrollar ventajosas estrategias de diferenciación considerando que es un referente casi monopólico de equipos de minería. La minería en el Perú para los próximos años se presenta con buen impulso; siempre que se logre superar el ruido político, lo cual desencadena en cuatro formas de inversiones como son: La primera, en inversiones por exploración, con esto generar reservas; la segunda, las mejoras operativas, con la finalidad de perfeccionar la eficiencia; la tercera es la ampliación de operaciones existentes y la cuarta es la apertura de nuevos proyectos como son Mina Justa, Quellaveco y Mischiquillay las cuales impulsaran la economía regional. Todo esto se presenta de una manera favorable para los intereses de Ferreycorp.