Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Business consulting para la empresa Caja Municipal de Sullana SA.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-04-24) Apolo Ramírez, Linda Gisella; Moretti Jiménez, Zorina Mónica; Raymundo García, Óscar Manuel; Rodríguez Miranda, Paúl Hardy; Yi Ramos, Fernando Enrique; Ortiz Sosa, Lourdes MaritzaCaja Sullana SA es una empresa peruana dedicada a la intermediación financiera, propiedad de la Municipalidad Provincial de Sullana (96.05%) y del Fondo de Cajas Municipales (3.95%). Inició sus operaciones en 1986, con el objeto de facilitar el acceso al financiamiento formal de las micro y pequeñas empresas. Sus principales productos y servicios son: los créditos empresariales, personales, prendarios, agropecuarios, cuenta de ahorro, depósitos a plazo fijo, servicios de recaudación, seguros, etc. En los últimos años, Caja Sullana viene generando pérdidas económicas financieras, pese a que ha adoptado diversas estrategias para incrementar los ingresos y reducir gastos no logra revertir la situación poniendo en riesgo la continuidad de sus operaciones. El objetivo principal de la consultoría fue identificar el problema principal, que viene afectando la situación económica financiera de la entidad, el análisis de sus posibles soluciones y la elaboración de un plan de implementación. Se determinó que el problema principal son los elevados niveles de deterioro de cartera que experimenta la empresa, lo cual tiene impacto negativo tanto en la generación de los ingresos por intereses de cartera y como en los gastos de provisión. Se propusieron tres alternativas de solución en función a las causas del problema principal, las cuales fueron evaluadas en función a criterios específicos, determinándose mejorar el sistema de administración de riesgo crediticio, a través de adecuada estructura organizacional, mejora de procesos y procedimientos de crédito, herramientas tecnológicas y personal idóneo, contribuirá a solucionar el problema central de deterioro de cartera de Caja Sullana. Finalmente, se elaboró y propuso un plan de implementación con su respectivo presupuesto. Además, se reconocieron los elementos críticos para asegurar de éxito del plan, y los resultados esperados de llevar a cabo las propuestas de solución.Ítem Texto completo enlazado Business consulting para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Ica S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-06-20) Gutierrez Ubaqui, Henry Jhonatan; Palacios Olaechea, Andrea Del Rosario; Prado Grados, Carlos Alberto; Solis Gomez, Luis Christian; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraLa realización de la consultoría para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito (CMAC) Ica consistió en identificar el problema principal que afecta su desempeño, así como determinar posibles causas y sugerir una alternativa de solución. La empresa ha alcanzado un crecimiento que le permite expandir sus actividades a diversas regiones del sur del Perú, y opera desde 1989 ofreciendo diversos productos y servicios financieros orientados a emprendedores. Ahora bien, la propuesta para la CMAC Ica implicó de manera preliminar una revisión del análisis tanto externo como interno, lo cual fue complementado con el análisis del sector al que pertenece el negocio, detectándose varias fortalezas, amenazas, poderes de negociación de actores, entre otros. Igualmente, se identificó el problema principal: el incremento en la tasa de deserción de clientes que califican para crédito, cuyas potenciales causas eran las siguientes: (a) la dispersión de las agencias actuales a los distritos de Ica, (b) la falta de información oportuna en las agencias, (c) la deficiente segmentación de la cartera crediticia, (d) la falta de productos de inclusión competitivos de acuerdo con la ubicación de las agencias, y (e) las demoras en la atención de las operaciones crediticias en las agencias actuales. La tarea llevada a cabo para la CMAC Ica supuso plantear como alternativa de solución la apertura de oficinas informativas y la segmentación de la cartera crediticia en los distritos o zonas de alto desarrollo económico de la provincia de Ica; para ello, se inaugurarán ocho locales que permitirán, al cierre del tercer año, conseguir un crecimiento de cartera equivalente a S/ 20.6 millones y un incremento de 2,010 clientes. Además, el cronograma elaborado al respecto reveló que el planteamiento en cuestión duraría 214 días repartidos en cuatro etapas, lo que fue complementado con la identificación de factores clave de éxito y la especificación de posibles resultados tanto cualitativos como cuantitativos por lograr.Ítem Texto completo enlazado Business consulting para Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-07) Casanova Mejía, Sharom Marisol; Miranda Zelada, Miguel Fernando; Reyes Luna Victoria, Alexandra Marlene; Reyes Luna Victoria, Roger Edmundo; Arana Barbier, Pablo JoséLa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, conocida como Caja Trujillo, es una microfinanciera peruana que inició sus operaciones en el año 1984 teniendo como fin el otorgar servicios financieros a una porción de la población desatendida por la banca tradicional, y de esa forma fomentar la inclusión financiera para los pequeños y microempresarios del país. La finalidad de esta consultoría fue el de identificar el problema clave que padece Caja Trujillo, no permitiéndole cumplir sus objetivos estratégicos, y a la vez analizar sus causas principales. Se desarrollaron diferentes metodologías y herramientas que ayudaron a identificar el problema clave, considerando como tal: “La baja participación de la cartera de créditos del tipo microempresa”. Asimismo, se participó en diversas reuniones con personal clave de la institución, pudiendo identificar las principales causas al problema, siendo la causa raíz: “La falta de estrategias de marketing y ventas con enfoque a la microempresa”. La consultoría realizada, se enfoca en proponer un plan de solución ante el problema identificado, donde se detalla la alternativa más idónea, siendo ésta la de “Rediseñar y ejecutar el Plan Comercial para el segmento microempresa”, para el cual se contempla una inversión de S/733,500 anual por los dos primeros años, teniendo una tasa de retorno de inversión de 5.984% y un VAN de S/566,028; dado los bajos costos de los canales digitales y de marketing a implementar. Con ello se espera lograr el aumento de la participación de la cartera de créditos microempresa y permitir a Caja Trujillo focalizarse en su modelo de negocio, generar mayor inclusión financiera desarrollando un mercado poco atendido, y por ende obtener mayor rentabilidad.Ítem Texto completo enlazado Business consulting – Caja Cusco S.A., estrategia para el posicionamiento de Caja Cusco dentro de las tres mejores empresas del sistema financiero de cajas municipales(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-06-07) Sandy Torres, Alan Raúl; Béjar Ramírez, Carmen Valentina; Loaiza Espejo, Carlos Andrés; Vera Rodríguez, Luis Alberto; Agüero Olivos, Carlos EduardoLa Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco (Caja Cusco S.A.), es una empresa micro financiera, que fue creada bajo el decreto Ley N° 23039 el 14 de mayo de 1980, donde luego de 33 años de operaciones a nivel de colocaciones de créditos y captaciones de ahorros, ha alcanzado tener presencia en 13 regiones el Perú. El sector micro financiero, se caracteriza por ser un sector altamente competitivo, donde las principales empresas micro financieras se han posicionado a través de una mayor participación en créditos directos; es así como, Caja Cusco, para el cierre de octubre del año 2020, ha logrado posicionarse como la cuarta mejor entidad micro financiera del sistema de Cajas Municipales, con una participación promedio en los últimos tres años del 13.17% y un saldo de créditos de 3,964,372 miles de soles, manteniendo de este modo una utilidad anualizada que esta sobre el promedio de las empresas del sistema micro financiero de Cajas Municipales. En este sentido, es que el Business Consulting Group, realizó el análisis de la empresa y del desempeño dentro del sistema de Caja Municipales a nivel financiero, operativo y estratégico, por lo que se identificó como problema principal el porcentaje de participación de Caja Cusco, que ha ubicado a la empresa, como la cuarta entidad microfinanciera en los últimos tres años. Dentro de la propuesta de solución se ha planteado implementar una estrategia que permita posicionar a Caja Cusco como la tercera mejor entidad micro financiero dentro de los próximos tres años. La estrategia desarrollada plantea cuatro objetivos principales que están alineados a: (a) incrementar el valor económico agregado de la empresa, (b) incrementar la participación en créditos directos, (b) mejorar los procesos del negocio, y (d) mejorar las capacidades del personal; siendo estos, los objetivos principales de largo plazo.Ítem Texto completo enlazado Índice de transparencia corporativa aplicado al sector microfinanciero(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-10) Casahuaman Perez, Eisner Milton; Orihuela Lopez, Gaby Yrene; Revilla Olazábal, Johanny Vivianne; Ruidias Corzo, Karla Vanessa; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraLa presente investigación tiene como objetivo la construcción de un Índice de Transparencia Corporativa que pueda ser aplicado en el sector financiero y microfinanciero. La propuesta se realiza tomando como base la metodología de la OCDE que establece las pautas para diseñar y construir índices compuestos, considerando el uso de ponderaciones por dimensión, factor y variable en base al juicio de expertos. El Índice de Transparencia Corporativa propuesto mide el nivel de divulgación de información por internet y cuenta con información estructurada para el sector microfinanciero del Perú a través de seis dimensiones, 17 factores y 60 variables. Estas dimensiones explican el concepto integral de la Transparencia Corporativa y evalúa el nivel de divulgación de información de las organizaciones hacia sus principales grupos de interés. Las seis dimensiones del ITC planteado son: legalidad, información financiera y contable, información comercial, accesibilidad, integridad y credibilidad; las cuales fueron diseñadas tomando como referencia modelos de transparencia corporativa aplicados al sector financiero y validadas con el apoyo de expertos en el sector. La validación de este índice se realizó seleccionando diferentes entidades microfinancieras mediante un muestreo por cuotas, donde se establecieron cinco categorías: cajas municipales de ahorro y crédito, financieras, EDPYMES, cajas rurales y un banco. Se consideró un tamaño de muestra de 16 empresas, cuyos parámetros de selección establecen elegir entidades con el mayor número de colocaciones por categoría, que se encuentran económicamente activas y que mantienen dominio activo en sus páginas web. Los resultados obtenidos muestran a la Financiera Confianza en la posición número uno del ranking, ya que obtuvo 92 puntos porcentuales sobre un total de 100 en el ITC lo que corresponde a un nivel de transparencia muy alto y la EDPYME BBVA Consumer Finance se ubica en la última posición con 26 puntos porcentuales.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Azor Ingenieros S.R.L(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-04-30) Espinoza Suárez, Jonny; Machaca Huayta, Hugo; Sarmiento Sobrino, Sergio; Benzaquen de las Casas, Jorge BennyEl presente plan estratégico se ha desarrollado para la empresa AZOR Ingenieros, la cual busca crecer y ser reconocida como proveedora de servicios de consultoría en ingeniería y construcción de obras civiles. Para realizar el trabajo se ha utilizado el esquema del Proceso Estratégico, desarrollado por D’Alessio (2013), partiendo del hecho de que la empresa está ubicada en el departamento de Ayacucho y su participación de mercado actual es apenas del 0.03%, estando en gran medida limitada por la poca expansión geográfica que ha tenido. En el año 2014, los accionistas hicieron un incremento de capital social, con el objetivo de participar en mayor cantidad de licitaciones públicas. Logrando ventas por S/. 3’607,405 en el año 2015. Los resultados de este trabajo plantean que la empresa incremente sus ventas para el año 2020, logrando ingresos por S/. 6 millones, con una cobertura geográfica en toda la macro región sur este, que contempla los departamentos de Puno, Cuzco, Madre de Dios y Apurímac. Es así que dentro de cinco años, el 60% de las ventas se generarán en estos departamentos y el restante 40% en Ayacucho, donde la empresa ya se ha consolidado. Estos objetivos se lograrán a través de la implementación de las siguientes estrategias, las cuales llevarán a la organización a una posición de liderazgo, satisfaciendo a sus clientes: (a) penetrar el mercado actual con servicios de asesoría y consultoría en ingeniería; (b) desarrollar sistema para identificar requerimientos públicos y presentar licitaciones; (c) crear servicios de valor agregado para los clientes, a través de unidades de negocios independientes para cada obra; (d) desarrollar el servicio de Estudios de Impacto Ambiental; (e) desarrollar los mercados de Apurímac, Cuzco, Madre de Dios y Puno; (f) actualizar los equipos, sean adquiridos o alquilados; (g) desarrollar un concepto de marca; (h) formar mandos medios, delegando autoridad y responsabilidad; (i) apalancarse financieramente para adquirir tecnología.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estrategico del sector microfinanciero del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-04-30) Benites Infante, Rosell Alexander; Polo Vera, Jubert; Zevallos Carhuaz, Misael Ciro; O’Brien Cáceres, JuanEl sector microfinaciero peruano goza de gran prestigio y liderazgo a nivel internacional, ya que está considerado como el país con el mejor entorno de negocios para las microfinanzas. Varios factores contribuyeron a su rápido crecimiento, entre ellos se pueden citar las dificultades que tenían las microempresas para acceder a un crédito de la banca comercial, la realidad económica del país y el carácter emprendedor de la población peruana, además el hecho de que el sector haya logrado un conocimiento profundo del segmento que atiende. Esto dio lugar a una demanda sostenida y creciente de los servicios microfinancieros, por lo que el sector se constituyó en uno de los principales pilares del desarrollo social del Perú. El sector microfinanciero se desarrolló en sus comienzos en las provincias del interior del país, en donde la pobreza económica era acentuada y en donde la banca tradicional no había llegado y si lo había hecho no había logrado satisfacerlo debido a que las microempresas requerían de un financiamiento en condiciones adecuadas a sus características. El crecimiento del sector fue rápido y exponencial, para posteriormente incursionar a las principales ciudades del Perú, en donde actualmente compite con la banca comercial. En la actualidad, la competencia se ha tornado intensa en el mercado de las microfinanzas, conformada por la banca comercial, financieras, cajas municipales de ahorro y crédito, cajas rurales de ahorro y crédito, Edpymes, cooperativas, ONGs y prestamistas. La mayor competencia en el margen financiero, está trayendo como consecuencia una disminución apreciable en el ratio de rentabilidad patrimonial, acompañado con el incremento de los ratios de morosidad y de la cartera de alto riesgo a consecuencia del sobre-endeudamiento entre otros. Por otro lado las zonas rurales del Perú, aun cuentan con poca presencia de instituciones financieras, en donde el uso de nuevas tecnologías haría posible incrementar el nivel de bancarización y la inclusión financiera de manera rentable y permitiría así ampliar el mercado de las microfinanzas. La presente tesis tiene como objetivo elaborar un plan estratégico para el sistema microfinanciero peruano, para que en el año 2025 el Perú continúe siendo distinguido como el modelo de microfinanzas en el mundo y sea reconocido por su cobertura, eficiencia, innovación, aplicando altos estándares internacionales y constituyéndose en el soporte del emprendimiento y desarrollo del país. En el presente Plan Estratégico proponemos estrategias y lineamientos para que las instituciones microfinancieras puedan mantenerse y desarrollarse exitosamente en el mercado, estas estrategias garantizan su continuidad, teniendo en cuenta que las épocas de altos márgenes de utilidad y elevados ratios de crecimiento están quedando atrás. Urge ahora mejorar los modelos actuales para mantenerse y seguir creciendo, con una visión gerencial moderna, considerando entre otros aspectos la consolidación a través de fusiones, la profundización financiera en los sectores rurales con el uso intensivo de la tecnología, la creación de productos innovadores, el mejoramiento de los procesos y servicios, fidelizando a los clientes, proyectándose a mejorar las asesorías y capacitaciones a los emprendedores capacitando a los alumnos en los últimos grados de los colegios secundarios. Solo así se garantizará su éxito y continuidad en el mercado en las actuales circunstancias de globalización económica.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del sistema de entidades de desarrollo para la pequeña y micro empresa (EDPYMES)(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-10-30) Cárdenas Miranda, Giancarlo; Díaz Núñez, Mayra; Huaynate Granados, Walter; Torres Rivera, Marcos; Aguilar Rengifo, Juan ManuelLas Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa, también conocidas como EDPYMES, son instituciones microfinancieras privadas que dieron inicio a sus operaciones en el año 1994. Las EDPYMES se encuentran sujetas a la regulación de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS); y se encuentran autorizadas para otorgar financiamiento relacionado al desarrollo de las micro y pequeñas empresas (MYPES). En la actualidad, las EDPYMES atraviesan por una débil posición competitiva, que se evidencia en su mínima participación en el mercado microfinanciero peruano, la caída en sus indicadores financieros, y la desatención del desarrollo de las MYPES, apostando por los créditos de consumo. El presente Plan Estratégico dispone las estrategias más relevantes para revertir la delicada situación por la que atraviesan las EDPYMES, con una proyección para su implementación de 10 años desde el 2017. La visión propuesta es “ser en el 2027, el sistema de mayor reconocimiento en Latinoamérica, por su alta capacidad para generar valor para sus accionistas y por representar la mejor opción de emprendimiento financiero dirigido a los pequeños y microempresarios”. Para llevar a cabo esta situación positiva deseada, se formularon tres objetivos a largo plazo, sustentados en ocho estrategias retenidas y 12 objetivos de corto plazo. El plan estratégico formulado se fundamenta en la aplicación de las TICs e inversión en I+D para la generación de eficiencias operativas y en la mejora de la gestión de riesgos; el desarrollo de las capacidades productivas de las MYPES a través de la inclusión de clústeres de alto potencial nacional y en la generación de una cultura financiera, que concluirá con el fortalecimiento financiero y competitivo de las EDPYMES, y al mismo tiempo contribuirá en el desarrollo de la economía peruana, como una fuente generadora de empleos a través del impulso de las micro y pequeñas empresas