Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la "Empresa Construtec Ingenieros y Arquitectos", de la ciudad del Cusco(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-09-05) Umeres Mena, Edwin; Alarcón Guzmán, Guillermo Ervin; O’Brien Cáceres, JuanEl objetivo principal de esta tesis en Planeamiento Estratégico para la Empresa Construtec Ingenieros y Arquitectos SAC. de la Ciudad del Cusco, es la de contribuir con el posicionamiento y crecimiento de la empresa dentro del sector inmobiliario. Planteamos para ello que como visión “Al 2025, la empresa Construtec SAC., será capaz de desarrollar un centenar de departamentos cada año, brindando soluciones arquitectónicas con calidad y responsabilidad social, aportando al desarrollo de la ciudad y su entorno” Para el logro de la visión se plantean objetivos de corto y largo plazo, destacándose que al 2025, la empresa habrá construido 10 condominios familiares de 100 departamentos cada uno, además de contar con tres certificaciones de calidad, habiendo implementado para entonces, sistemas eco eficientes en los proyectos inmobiliarios y llegado a vender el departamento número 1,000, disminuyendo la merma, excesos y desbalances en un 40% con respecto a los niveles actuales, en materiales y procesos constructivos. En el análisis externo, se pudo identificar las oportunidades que presenta el sector inmobiliario cusqueño, destacándose el alto grado de insatisfacción en las expectativas de viviendas de hogares (97.58%), cuya capacidad de adquisición, está por debajo de los $40,000 (cuarenta mil dólares americanos), según el I Estudio “El Mercado de Edificación Urbanas en la Provincia del Cusco” por la Cámara Peruana de la Construcción en el año 2013. Finalmente, y luego del análisis del planeamiento estratégico, se plantean las siguientes estrategias: Proporcionar créditos directos a los clientes, hasta el 40% del valor del departamento, creación de un área de gestión operativa, implementar un departamento de marketing, y establecer alianzas estratégicas con proveedores de materiales de construcción. Y de esta manera lograr al año 2025 nuestra visión.Ítem Texto completo enlazado Plan estratégico para el desarrollo del hongo comestible en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-08) Soriano Bellota, Angélica; Castillo Toledo, Janio; De La Cruz Ninapaitan, Jesús; Pérez Cedano, Rolando; O’Brien Cáceres, JuanEsta investigación tiene por finalidad realizar un planeamiento estratégico para el desarrollo del Hongo Comestible en el Perú a efectos de promover el desarrollo de la cadena agroexportadora y lograr desarrollar nuevos mercados en el exterior. Para concretar el objetivo propuesto se ha realizado un análisis del entorno externo e interno, llegando a determinar que el sector en el Perú cuenta con oportunidades y fortalezas necesarias para desarrollar mercados en el exterior donde se puede aprovechar el rápido crecimiento de este mercado, siendo este alto consumo explicado por sus muchos usos y diversos que les dan distintas sociedades a los hongos, y que destacan principalmente por sus propiedades nutricionales y medicinales. En el ámbito interno, el rol que cumple la Asociación de Productores San Isidro Labrador de Marayhuaca, para efectos de promover el desarrollo de sus asociados, es importante. Este rol de liderazgo debe ampliarse a toda la cadena agroexportadora, de manera tal que se intensifiquen acciones en forma coordinada para lograr desarrollar la asociatividad entre comunidades campesinas y productores para generar economías de escala ante la demanda de hongos comestibles en el mercado internacional. Desde esta perspectiva, y en función a la literatura analizada, entrevistas, visitas a entidades del estado y reuniones en mesa de trabajo con los principales representantes de la cadena agroexportadora del hongo comestible, se identificaron las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, derivados del proceso estratégico. Además, se definió la visión, misión, los objetivos de largo plazo y las estrategias y acciones correspondientes que ayudarán a fortalecer el desarrollo del sector. Seguidamente, junto con los objetivos de corto plazo, se presenta la implementación, evaluación y control de la propuesta estratégica para finalizar con las conclusiones y recomendaciones.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del sector bancario en Colombia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-07-02) Ordóñez G., María Margarita; Marín M., Juan Guillermo; Mesa G., Juan Bernardo; Salomón A., Juan Carlos; O’Brien Cáceres, JuanEste trabajo de tesis tiene por objetivo dar una visión profunda sobre el sector bancario en Colombia revisando desde los orígenes de las prácticas de intercambio, pasando por la entidad pública que vigila: La Superintendencia Financiera, así como las entidades vigiladas por este organismo. Una revisión de sus cifras evidencia que los establecimientos de crédito aquí estudiados son los más robustos en cifras a corte de Marzo de 2014 en cuanto a activos, inversiones, patrimonio y utilidades; en consecuencia el sistema bancario en Colombia posee una solvencia suficiente para justificar el alto volumen de cartera que posee aun así presenta en promedio un indicador de calidad de cartera rodeando el 3,2%, el cual está dado por el ratio definido como el total de la cartera vencida entre el total de la cartera bruta; incluyendo los cuatro rubros más importantes como son: cartera comercial, de consumo, hipotecaria y microcrédito. La reorganización del sistema bancario ha permitido igualmente tener una sana competencia donde se observa una depuración al año 2007, cuando se reduce el número de bancos de 28 en 2004 a 16 y se mantiene estable esta cantidad durante los 3 años de la consolidación de este sector y para el 2012 casi que se fija el número de bancos locales quedando en 14 luego de las fusiones, absorciones y adquisiciones y haciendo atractiva la inversión extranjera directa para nuevos bancos extranjeros. En cuanto a la visión general que tiene este sector, se encontró que es simple, clara, convincente, realista y con proyección geográfica; sin embargo no tiene un horizonte de tiempo ni genera un sentido de urgencia; por esta razón el ejercicio de este trabajo pretende enmarcarla dentro de un plazo medible y cumplible que esté alineada con los objetivos de largo plazo que pretende alcanzar este sector. En el análisis tridimensional de las naciones y la profundización de cada uno de los factores externos que conforman el análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ambiental, comúnmente llamado Análisis PESTE, dejan en evidencia una mejora en los indicadores generales del sector bancario a nivel mundial. Existen también variables externas como la firma del Tratado de Libre Comercio y el cambio de presidencia, donde se buscará igualmente firmar la Paz y fortalecer estructuras como la educativa y la salud; serán variables que definitivamente impactaran el desarrollo del sector bancario en Colombia y que tendrán incidencia en la definición de estrategias para éste sector objeto de estudio. Por su parte se debe hacer un seguimiento cercano a cada uno de los factores críticos de éxito del perfil interno de cada uno de los establecimientos bancarios que hacen parte de este sector con el fin de identificar aquellos rubros a desarrollar y donde se puedan implementar las mejores prácticas de países de los cuales tengamos el ejemplo de una banca exitosa, tal como lo es Suiza, Estados Unidos y Hong Kong; entre otros. Asimismo revisar los factores internos que impactan al sector son muy importantes al permitir darle claridad a las fortalezas y debilidades; lo que en definitiva generará conclusiones que estarán directamente vinculadas con las estrategias del sector permitiendo el aprovechamiento de fortalezas como sus buenos indicadores financieros, la constante actualización y capacitación de sus empleados y su buen clima organizacional, entre otros; a la vez que buscará neutralizar o por lo menos darle manejo a sus debilidades como lo son la percepción general del banquero como una persona fría, distante e interesada únicamente por el resultado rentable para la entidad que representa; pasando por encima del objetivo o necesidad del cliente, así como la falta de flexibilidad e innovación en los productos; entre otros; apuntando así al establecimiento de los objetivos de largo plazo. En el desarrollo de este trabajo de tesis, se aplicaron los filtros que existen para analizar los factores tanto externos como internos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; FODA y de esta forma determinar las estrategias definitivas aplicables al sector que se observa definitivamente en cuadrantes que indican crecimiento y expansión mayormente inorgánica. Finalmente se determinaran estrategias enfocadas al desarrollo tecnológico el cual se identifica como pilar decisivo en la continuación del buen desarrollo de este sector, el cual deberá buscar economías de escala para hacer productos con tarifas mucho más competitivas que le permitan controlar sus competidores no bancarizados y al lograr virtualizar la operación se contribuirá con esta eficiencia; resultados que aportaran al robustecimiento de este sector que permitirá estar dispuesto al acompañamiento de grandes inversiones y desarrollo como el que se avecina para Colombia durante los próximos 15 años con la implementación de los proyectos de infraestructura que asimismo darán empuje al país y que permitirán al mismo tiempo una banca globalizada.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estrategico de la industria de la alcachofa(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-06-20) Bernuy Paz, Miriam Laeli; Cárdenas Prado, Luis Fernando; Luna Condormango, Claudia Elena; Choque Alegre, Hugo Ferdinando; O’Brien Cáceres, JuanSiendo el Perú el quinto productor de alcachofa en el mundo y el tercero en rendimiento, con una legislación nacional promueve la industria a través de beneficios tributarios y laborales sumado a tratados de libre comercio le permiten acceso preferencial a mercados como Europa, Estados Unidos y Asia. La región la Libertad se constituye en un polo de desarrollo en la actividad agroexportadora; en ese sentido esta tesis contempla la implementación de un plan estratégico para el desarrollo de la Industria de la Alcachofa en la región, teniendo como visión llegar a ser el principal productor de alcachofa a nivel nacional en el año 2022. La Región La Libertad cuenta con factores favorables para el desarrollo de la actividad productiva de la alcachofa, según la matriz EFE el Sector se posiciona por encima del promedio por su capacidad de aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas. Considerando las características del tema, se aplicó una metodología cuantitativa de investigación, lo que permitió recolectar información relacionada al tema con el objetivo de realizar un diagnóstico que permita construir la visión, misión, objetivos, estrategias y políticas para el Plan Estratégico. Como resultados de la presente investigación, se tiene que la situación macroeconómica actual del Perú, y sus buenas relaciones internacionales, tratados y acuerdos, permiten que empresas Liberteñas tales como Damper Trujillo, Camposol, Sociedad Agrícola Virú, garanticen su acceso a mercados internacionales aplicando nuevas estrategias que permitan mejorar sus niveles de producción y rendimiento aprovechando las ventajas competitivas. La actividad agro exportadora de alcachofa viene contribuyendo al desarrollo de la Región, generando mayores niveles de empleo, aumentando del ingreso de los trabajadores contratados por las empresas agro exportadoras, teniendo estas mayor proyección a la comunidad contribuyendo con ello a mejorar la calidad de vida de la población.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico Refinería del Norte S.A. 2015-2020(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-05-14) Macharé Murillo, Miguel Martín; Millones Coronel, José Manuel; O’Brien Cáceres, JuanEl plan estratégico de “Refinería del Norte” 2015-2020, plantea como objetivos a largo plazo dos grandes retos para su gestión: modernizar su complejo industrial y retornar a todas las fases del negocio petrolero, en particular a la exploración y explotación de crudo, de esa forma garantizará la seguridad energética del país tal como lo hace el resto de las naciones con producción petrolera que invierten, desarrollan y fortalecen sus empresas estatales de hidrocarburos. El retorno a la explotación de petróleo constituye un paso fundamental para la integración vertical, implicaría acceso a la renta petrolera en un plazo relativamente corto, lo que representa un claro beneficio para la rentabilidad y fortalecimiento de Refinería del Norte. El impacto que tendrá Refinería del Norte al modernizar su planta y producir combustibles con bajo contenido de azufre (50 ppm) contribuirá a preservar la calidad del aire y mejorar la salud pública ayudando a reducir la frecuencia de las enfermedades respiratorias disminuyendo los gastos por salud y atención hospitalaria de los peruanos, asimismo generará múltiples beneficios económicos para el país y asegurará la producción y abastecimiento de combustibles nacionales disminuyendo las importaciones, por lo tanto la inversión para modernizar el complejo refinero que asciende aproximadamente a los US $ 3500 millones de dólares rebasan los costos de inversión.Ítem Texto completo enlazado Plan estratégico empresarial para Autopartes La Repuestera SAC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-05-13) Jacinto Acevedo, Alan Reynaldo; Villarruel Díaz, Cynthia Magaly; O’Brien Cáceres, JuanEn el presente estudio se realiza el Planeamiento Estratégico de la empresa Autopartes La Repuestera SAC, una microempresa del rubro de autopartes de vehículos. Este trabajo que se inicia con el análisis de la situación actual, seguido por el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética. Posteriormente se realiza un análisis externo a través del entorno de las fuerzas PESTE para determinar las oportunidades y amenazas de la empresa. Luego se desarrolla la evaluación interna determinando las fortalezas y debilidades de la empresa, mediante el análisis interno AMOFHIT. Asimismo se determinan los Intereses de la Organización y los Objetivos de largo plazo. Luego se realiza el emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas utilizando las matrices FODA, PEYEA, BCG, Interna-Externa y la Gran Estrategia, y con ello elegir las estrategias a desarrollar. Después comienza la implementación de este Plan Estratégico teniendo en cuenta los Objetivos de Largo Plazo. Durante esta etapa se definen los Objetivos de corto plazo, los recursos asignados a estos y se establecen las políticas para cada estrategia. Todo ello teniendo en cuenta la preocupación por el medio ambiente, el crecimiento social sostenible y la cooperación con la comunidad vinculada (stakeholders). En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: aprendizaje interno, procesos, clientes, y financiera; del Tablero de Control Balanceado (BalancedScorecard (BSC)), para monitorear el logro de los Objetivos y realizar las acciones correctivas pertinentes que lleven finalmente a la empresa Autopartes La Repuestera SAC al logro de su visión plasmada al 2018.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de las microfinanzas en la banca privada del Ecuador para el período 2012 - 2020(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-05-09) Cerón Hidalgo, César Santiago; Noguera Arellano, Marlon Fernando; O’Brien Cáceres, JuanEn las últimas décadas las Microfinanzas han sido consideradas una pieza fundamental para la disminución de la pobreza, ya que generan empleo, contribuyen a los ingresos nacionales, logran crecimiento económico y estimulan el sector privado, constituyéndose en la principal función social de la banca. También, este sector ha demostrado ser altamente rentable, siendo una de las razones por las que la Banca Privada ha tratado de aumentar su participación en él. En el Ecuador, el mercado de las microfinanzas, tiene gran potencial, existe aproximadamente un 18% de la población aún por bancarizar y, adicionalmente, se han impulsado políticas de apoyo al sector microempresarial como alternativa para el desarrollo del país. El presente trabajo constituye una propuesta de Planificación Estratégica dirigida a extender la oferta de servicios financieros desde la Banca Privada para los sectores menos favorecidos y que a su vez proporcione una rentabilidad necesaria para el crecimiento sostenido de las instituciones de este sector. Para lo cual se ha realizado un análisis interno y externo para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que intervienen en su desarrollo y crecimiento. Esta información nos permitió establecer objetivos de largo y corto plazo en relación a la profundización, bancarización e inversión en tecnologías de crédito. Paralelamente, se establecieron estrategias agresivas de penetración y desarrollo del mercado, desarrollo de productos, integración y diversificación concéntrica, a través de la aplicación de diferentes matrices (FODA, PEYEA, BCG, MIE, MGE, etc.). Estas estrategias implican: alta promoción, publicidad o valor añadido al producto o servicio. Finalmente se establecen mecanismos de control para la verificación del cumplimiento de los objetivos. En definitiva, la microfinanzas amerita un trato diferente, una mayor profundización, incorporación de un mayor segmento de la población desatendida, atracción de más capital privado y una integración plena con los mercados financieros y de capitales locales.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del sector artesanía de la región Ayacucho(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-05-09) Carhuamaca Hospinal, Esmeralda; Chacón Buendía, Nardia; Meza Soria, Raffo; Roig Araníbar, Víctor Giancarlo; O’Brien Cáceres, JuanLa presente tesis propone un plan estratégico para desarrollar el sector artesanía en la región Ayacucho hacia el año 2020. Se proyecta al ámbito nacional e internacional por la riqueza cultural y religiosa, importancia histórica y valor artesanal que ha servido para alcanzar su denominación como “Capital de la artesanía peruana”. La actividad artesanal durante la última década ha logrado el incremento de su valor comercial con la contribución de organizaciones de promoción públicas y privadas. Ha conseguido adecuarse a tendencias y exigencias de mercados internacionales a través de participación en ferias, capacitaciones y del incremento de los pedidos de los clientes. Esto, sumado a la creación de nuevas empresas y acreditación de nuevos artesanos con falta de visión estratégica y una reglamentación artesanal, motivan el desarrollo la competitividad a nivel regional. Del análisis de fuerzas, entre las oportunidades identificadas están la firma de convenios y TLC que coadyuvan al acceso a nuevos mercados, la existencia de organizaciones promotoras de exportaciones, el crecimiento de la economía peruana y existencia de escenarios para ofrecer productos artesanales; y entre las fortalezas, la preservación de costumbres y tradiciones ancestrales, el prestigio artesanal reconocido, la elevada creatividad y habilidad, la materia prima disponible, la diversidad de líneas artesanales y la mano de obra barata. Por estas condiciones se propone una intensa promoción de la marca ‘Artesanía Ayacucho’, que se puede consolidar a través de alianzas estratégicas con organizaciones de promoción empresarial, especialización de la mano de obra y diseño de artesanías para cada mercado, así como con la integración hacia atrás con proveedores de materias primas y la diversificación concéntrica de principales artesanías. Estas circunstancias contribuirán al desarrollo competitivo del sector mejorando la comercialización de productos, e incrementarán los ingresos y la mejora de las condiciones de la cadena. Las oportunidades son diversas y las expectativas de crecimiento, mayores. Se plantea el compromiso de la Mesa Técnica de Artesanía que promueva alianzas estratégicas con organizaciones de promoción para garantizar su sostenibilidad.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estrategico del sector microfinanciero del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-04-30) Benites Infante, Rosell Alexander; Polo Vera, Jubert; Zevallos Carhuaz, Misael Ciro; O’Brien Cáceres, JuanEl sector microfinaciero peruano goza de gran prestigio y liderazgo a nivel internacional, ya que está considerado como el país con el mejor entorno de negocios para las microfinanzas. Varios factores contribuyeron a su rápido crecimiento, entre ellos se pueden citar las dificultades que tenían las microempresas para acceder a un crédito de la banca comercial, la realidad económica del país y el carácter emprendedor de la población peruana, además el hecho de que el sector haya logrado un conocimiento profundo del segmento que atiende. Esto dio lugar a una demanda sostenida y creciente de los servicios microfinancieros, por lo que el sector se constituyó en uno de los principales pilares del desarrollo social del Perú. El sector microfinanciero se desarrolló en sus comienzos en las provincias del interior del país, en donde la pobreza económica era acentuada y en donde la banca tradicional no había llegado y si lo había hecho no había logrado satisfacerlo debido a que las microempresas requerían de un financiamiento en condiciones adecuadas a sus características. El crecimiento del sector fue rápido y exponencial, para posteriormente incursionar a las principales ciudades del Perú, en donde actualmente compite con la banca comercial. En la actualidad, la competencia se ha tornado intensa en el mercado de las microfinanzas, conformada por la banca comercial, financieras, cajas municipales de ahorro y crédito, cajas rurales de ahorro y crédito, Edpymes, cooperativas, ONGs y prestamistas. La mayor competencia en el margen financiero, está trayendo como consecuencia una disminución apreciable en el ratio de rentabilidad patrimonial, acompañado con el incremento de los ratios de morosidad y de la cartera de alto riesgo a consecuencia del sobre-endeudamiento entre otros. Por otro lado las zonas rurales del Perú, aun cuentan con poca presencia de instituciones financieras, en donde el uso de nuevas tecnologías haría posible incrementar el nivel de bancarización y la inclusión financiera de manera rentable y permitiría así ampliar el mercado de las microfinanzas. La presente tesis tiene como objetivo elaborar un plan estratégico para el sistema microfinanciero peruano, para que en el año 2025 el Perú continúe siendo distinguido como el modelo de microfinanzas en el mundo y sea reconocido por su cobertura, eficiencia, innovación, aplicando altos estándares internacionales y constituyéndose en el soporte del emprendimiento y desarrollo del país. En el presente Plan Estratégico proponemos estrategias y lineamientos para que las instituciones microfinancieras puedan mantenerse y desarrollarse exitosamente en el mercado, estas estrategias garantizan su continuidad, teniendo en cuenta que las épocas de altos márgenes de utilidad y elevados ratios de crecimiento están quedando atrás. Urge ahora mejorar los modelos actuales para mantenerse y seguir creciendo, con una visión gerencial moderna, considerando entre otros aspectos la consolidación a través de fusiones, la profundización financiera en los sectores rurales con el uso intensivo de la tecnología, la creación de productos innovadores, el mejoramiento de los procesos y servicios, fidelizando a los clientes, proyectándose a mejorar las asesorías y capacitaciones a los emprendedores capacitando a los alumnos en los últimos grados de los colegios secundarios. Solo así se garantizará su éxito y continuidad en el mercado en las actuales circunstancias de globalización económica.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de la cebolla en el Perú: periodo 2013 – 2021(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-03-12) López Miranda, William Oscar; Mamani Coila, Efraín; Oda Ortiz, María del Pilar; Rubina Cárdenas, Percy Enrique; O’Brien Cáceres, JuanEl proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso con el fin de monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
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