Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Modelo prolab: Sprint Algae, propuesta para la producción de harina de microalgas para el desarrollo sostenible del sector acuícola(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-08-19) Carrasco Castro, Jhon Rose; Oyolo Lobo, Lidia; Torres Caceres, Omar; Marquina Feldman, Percy SamoelEn el presente documento se elabora el plan de negocio de Sprint Algae, el cual consiste en la Producción de harina de microalgas como insumo en la preparación de alimento balanceado, para el desarrollo sostenible de la industria acuícola. La harina de microalgas será obtenida de la Spirulina (Arthrospira Platensis), la cual es una especie de alga muy apreciada debido a su alto contenido proteico y prebióticos, ideal como complemento alimenticio en la industria de alimentos, que en nuestro caso se centrará en la industria acuícola, siendo nuestro producto un elemento sustituto como alternativa al uso de la harina de pescado, en la producción del alimento balanceado. Nuestra propuesta de valor surge ante la necesidad que vienen teniendo los empresarios del sector acuícola que buscan opciones de alimentos balanceados de calidad y a un menor precio para optimizar su productividad. Nuestra propuesta de valor busca ser una alternativa a la dependencia que tienen los productores de alimento balanceado de la harina de pescado, la cual actualmente tiene precios elevados y baja disponibilidad debido a que el mayor volumen de la producción peruana es destinado para exportación a países asiáticos principalmente, generando con esto una demanda insatisfecha de harina de pescado de calidad para el mercado interno. Asimismo nuestra propuesta se diferencia por el uso de sistemas de producción innovadores que usan recursos renovables como materia prima y reducen el CO2 del aire protegiendo el medio ambiente y asegurando la sostenibilidad del negocio. Para la realización de este plan de negocio estratégico se efectuó un diagnóstico situacional de la industria, y de la propuesta de valor que actualmente se ofrece; para esto se identificaron las necesidades de los clientes a través de entrevistas, cuyos resultados nos guiaron durante la definición y el diseño de nuestro producto, con lo cual buscamos que nuestra propuesta de valor sea diferenciada en comparación con la oferta actual, siendo así nuestra propuesta más competitividad y única en el mercado actual. Finalmente, se ha estimado para el negocio una inversión inicial total de US$ 3,120,670, y según los resultados del análisis económico y financiero se obtuvo un VANE de US$ 561,869 (S/ 2,163,197) con una TIRE de 17.40% (5 años), valores que reflejan la rentabilidad y viabilidad del negocio.Ítem Texto completo enlazado Consultoría para la empresa Agropall Export SAC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-06-20) Raymundo Navarro, Edwin Justo; Silva Torres, Luisa de los Milagros; Vega Pancorbo, Franz Manuel; Vera Jimenez, Rossana del Pilar; Marquina Feldman, Percy SamoelAgropall Export SAC es una empresa dedicada a la exportación de mango fresco y congelado, perteneciente a un grupo empresarial Agropall, que pretende cerrar el círculo productivo en la cosecha, producción y exportación. Su principal mercado es Estados Unidos y para cumplir con sus clientes, adicionalmente a la cosecha en sembríos propios se ve obligada a adquirir el producto a terceros. Los terceros son agricultores que en terrenos propios se dedican al sembrío, cosecha y venta de mango para las agroexportadoras. En cada campaña de mango se aseguran la venta de su producción a través de intermediarios, quienes en las condiciones en las que se encuentre el producto, lo adquiere para venderla a terceros. Ante esta situación, Agropall Export SAC se ve obligada a adquirir a través de los intermediarios, la producción de mango para exportación, por ello, se ha analizado a través de la presente consultoría, la compra de producción a terceros a través de intermediarios a fin de satisfacer las necesidades en cantidad y calidad del mango, generando una alianza que permita al agricultor vender anticipadamente su producto y acceder a los recursos tecnológicos para producir mango de calidad y que reditúe ganancias a favor de Agropall Export SAC y los agricultores. Finalmente, se recomienda la suscripción de un contrato de bien futuro, con las condiciones que permita respetar los compromisos asumidos por ambas partes hasta el final de las campañas de mango, en el cual se establecerán las condiciones para que Agropall Export SAC cumpla con el agricultor y viceversa.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la compañía Catalina Huanca Sociedad Minera S.A.C.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-06-06) Cabrera Cano, Ramiro; Olivares Rios, Rafael; Poma Urbano, Jorge Luis; Vargas Quintero, Katerine Gissella; Marquina Feldman, Percy SamoelLa Catalina Huanca Sociedad Minera S.A.C (CHSM) es una empresa privada propietaria de las operaciones de la Unidad Económica Administrativa (UEA). Está ubicada en el distrito de Canaria, provincia de Fajardo del departamento de Ayacucho. CHSM es una mina subterránea polimetálica donde se extrae zinc y plomo. Al cierre del año 2020, contaba con un total de 376 trabajadores. CHSM busca mayor rentabilidad, a través de la optimización sus procesos, reducción de costos y una mejor su relación con las comunidades. La empresa CHSM presenta dificultades para la implementación de un plan estratégico debido a la falta de una visión, por ello, en el presente trabajo se propone una misión y visión, de las cuales se derivan las estrategias y objetivos de largo plazo que ayudarán a alcanzarlas. Para el desarrollo del plan estratégico se realizó el análisis interno y externo de la empresa, los cuales fueron el insumo principal de las matrices que permiten establecer las estrategias correctas frente a las debilidades y amenazas de la compañía. Teniendo en cuenta la visión y el proceso estratégico realizado, se establecieron cinco objetivos de largo plazo con sus respectivos objetivos de corto plazo, indicadores, responsables y proyecciones. Entre los aportes del presente trabajo se resalta la selección de seis estrategias que responden a las debilidades internas y las amenazas del entorno. Las seis estrategias retenidas fueron implementar mejoras tecnológicas en los equipos; capacitar a los trabajadores; implementar programas de desarrollo empresarial con comunidades; generar convenios con instituciones educativas locales; duplicar la capacidad de retención y fomentar el diálogo con las comunidades. Finalmente, se recomienda que CHSM inicie la implementación del plan estratégico integral 2022.Ítem Texto completo enlazado Business plan - Mirna Gas SAC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-12-14) Gonzales Suncion, Arnold Mario; Ponce Mostacero, Angelina Alejandra; Delgado Izquierdo, Luis Carlos; Ocaña Ramirez, Luis Humberto; Marquina Feldman, Percy SamoelMirna Gas es un proyecto empresarial orientado tanto a la producción como a la comercialización de gas licuado de petróleo (GLP) con la intención de cubrir las necesidades al respecto en las provincias de Piura y Huancabamba, ubicadas en la región Piura. Además, la estrategia genérica escogida para la organización fue el liderazgo en costos, apoyándose en fuentes de ventaja competitivas provenientes de aspectos operativos y de recursos humanos. Ahora bien, el objetivo del plan de negocio fue determinar la viabilidad del mismo a través de propuestas para diversas áreas. También, como resultado del análisis se determinó que en el terreno operativo destacaban los tres elementos siguientes: (a) la determinación de procesos clave, (b) la adquisición de un terreno para construir una planta, y (c) la existencia de planos correspondientes a las distribuciones de espacios. Igualmente, fue establecido que en el ámbito de recursos humanos resaltaban los dos elementos siguientes: (a) la especificación minuciosa de competencias a requerirse, y (b) la determinación de estrategias a desplegarse con los trabajadores por contratar. Finalmente, pudo estipularse que en el campo de la mercadotecnia preponderaban los dos elementos siguientes: (a) el posicionamiento se basaría tanto en la buena atención como en la calidad, y (b) la promoción priorizaría el empleo de redes sociales. Asimismo, como consecuencia del análisis se encontró que en el espacio financiero sobresalían los cuatro elementos siguientes: (a) TIRE equivalente a 205.1%, (b) VANE igual a S/ 132’848,907.89, (c) TIRF equivalente a 385.6%, y (d) VANF igual a S/. 130’072,450.97.Ítem Texto completo enlazado Plan estratégico del sistema universitario posgrado público(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-05-17) Bazán Cueva, Jorge Luis; Dominguez Reyes, Maria Esther; Skopljak Paredes, Kevin; Soto Vasquez, Juan Carlos; Marquina Feldman, Percy SamoelEl Sistema Universitario Postgrado Público (SUPP) es importante para el desarrollo del Estado, fomenta el mayor acceso de la población a la educación de calidad, genera conocimiento a través de la investigación e impulsa el desarrollo socio económico. La educación, salud y seguridad son las tres funciones principales del Estado, en este sentido, el SUPP se califica como deficiente y es uno de los factores críticos que limita el desarrollo de la competitividad en el Perú. El presente planeamiento estratégico tiene como objetivo convertir al SUPP en uno de los dos mejores sistemas educativos a nivel sudamericano al año 2029 y será reconocido por brindar herramientas de gestión de calidad orientadas a mejorar el desempeño, la competitividad y el desarrollo sostenible fomentando investigación, producción de conocimiento y bienestar social. Para lograr su objetivo, el SUPP tendrá un importante reto para mejorar de manera sostenible la calidad educativa a niveles internacionales, incrementando y fomentando la investigación y desarrollo en distintas áreas de interés socio económico y científico. Para concretar dicho crecimiento deberá enfocarse en fortalecer tres puntos clave que son importantes para asegurar una adecuada transferencia y creación de conocimiento, que son la calidad de docentes, infraestructura adecuada y el enfoque en investigación. Todo ello soportado en una adecuada asignación y control financiero y en el desarrollo de un cluster que potencie todo el sistema educativo nacional.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del sistema universitario de posgrado privado(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-05-17) Aranda Toledo, Andrés; Castro Vallebuona, José; Fuentes Fernández, Renzo; Prado Camus, Paul; Marquina Feldman, Percy SamoelEl Sistema Universitario de Posgrado Privado no tiene un buen posicionamiento en américa latina debido a problemas estructurales que está en proceso de resolver. En el presente Planeamiento Estratégico se plantea como visión que para el 2025 logre posicionarse entre los cinco primeros puestos de la región latinoamericana, siendo reconocido por la disponibilidad de docentes de alto nivel académico, la eficacia en la gestión y administración del sistema, con profesionales comprometidos en la investigación, capaces de contribuir en los diferentes sectores productivos de nuestro país. Para alcanzar la visión se formuló seis objetivos de largo plazo, relacionados con la inserción de los alumnos de posgrado en los diferentes sectores productivos de nuestro país, incrementar el aporte de publicaciones científicas con estándares internacionales, incrementar las acreditaciones de las carreras profesionales universitarias y elevar el grado académico de los docentes. Se formularon 14 estrategias de las cuales se retuvieron ocho, quedando seis estrategias de contingencia. Como resultado de las matrices se muestra el lento crecimiento con poca capacidad competitiva, por lo que requiere reducir la masificación de los servicios, para concentrarse en aquellos programas que tengas mejores condiciones de calidad, avanzar mediante estrategias intensivas, y aliarse con quienes comparte intereses comunes. Asimismo se definieron 18 objetivos a corto plazo para poder lograr los objetivos a largo plazo, y se asignaron los recursos respectivos. Se diseñaron diez políticas, se elaboró el organigrama con integración de roles, y se describió la manera de gestionar el cambio para poder concretizar lo propuesto. En el Tablero de Control Balanceado se comparan los indicadores, unidades y periodos establecidos para cada uno de los Objetivos a Corto Plazo considerando cada una de las perspectivas. El Sistema Universitario de Posgrado Privado Peruano no ha desarrollado clústeres lo cual es importante conformar para favorecer su competitividad y posicionamiento.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del distrito de Catacaos(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2018-09-20) Castillo Palacios, Oscar Iván; Deza Silva, Claudia Mariela; Salazar Morales, Dennis Santhy; Salazar Uriarte, Juan Abel; Marquina Feldman, Percy SamoelEl presente trabajo consiste en la elaboración de un planeamiento estratégico para el Distrito de Catacaos ubicado en la Provincia Piura, Región Piura, enmarcado en el modelo secuencial del proceso estratégico elaborado por el Dr. Fernando D´Alessio Ipinza. En Catacaos existe una deficiente infraestructura educativa pública, así como en los servicios de luz, agua potable, alcantarillado e infraestructura vial, los cuales son factores claves para el desarrollo social. Estos problemas se acrecentaron debido a los efectos del Fenómeno del Niño Costero, lo que ocasionó un retroceso en la infraestructura del distrito de casi 40 años; se requiere cerca de S/ 600 millones para la reconstrucción total del distrito. La consecuencia de estos problemas se vio reflejada en la escasa oferta en servicios turísticos y la poca afluencia de visitantes generadores de ingresos para la población cataquense. Frente a ello el planeamiento estratégico desarrollado tiene como objetivo establecer las estrategias y políticas que permitirán el crecimiento económico y social del distrito, de forma que gestionen fuentes de financiamiento públicas y/o privadas, nacionales y/o extranjeras, a través de bancos de desarrollo, organismos de cooperación internacional y empresas privadas en países desarrollados. Es muy importante, asimismo, fortalecer la identificación de la población con la cultura y valores del distrito, de forma que esto les permita amar a su tierra y los comprometa en su desarrollo. El planteamiento de la visión para el año 2027 es mejorar la competitividad del distrito de Catacaos para estar entre los diez primeros distritos del ranking de la Región Piura, competitividad establecida con base al ranking según el índice de desarrollo humano provincial y distrital creado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2012), que mide tres variables: esperanza de vida al nacer, educación e ingreso per cápita familiar. Esto se logrará gracias al desarrollo de estrategias basadas en el potencial del distrito en actividades agrícolas, de industria y turísticas, que permitirán la generación de empleos de manera sostenible, mejorarán la calidad de los servicios básicos para elevar la calidad de vida del poblador cataquense y brindarán mejores oportunidades de desarrollo para el distrito de Catacaos.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del Distrito de Independencia de la Ciudad de Lima(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-12-14) Quispe Bullón, Rolando; Sarmiento Ccorahua, Henry; Solis Gayoso, Carlos Antonio; Sotelo Marcos, Fany Janet; Marquina Feldman, Percy SamoelEl distrito de Independencia está ubicado en la zona norte de Lima, limita con los distritos de Comas, Los Olivos, San Martín de Porres, Rímac y San Juan de Lurigancho, cuenta con una población de 224,870 habitantes proyectado para el presente año y en continuo crecimiento, posee una ubicación estratégica con potencial económico por sus centros comerciales, centros educativos de formación superior, su terminal terrestre y por poseer un parque industrial que impulsa como motor de crecimiento económico y desarrollo del distrito. Como debilidades se encuentran la falta de seguridad ciudadana, delincuencia, robo, informalidad, comercio ambulatorio y contaminación ambiental por la falta de limpieza pública y recojo de basura, también se puede destacar la existencia de necesidades básicas como el abastecimiento continuo de agua potable y alcantarillado, por la falta de la rehabilitación de los sistemas y construcción de nuevos esquemas de abastecimiento para las poblaciones que habitan en las partes altas de la ciudad. En base a los diversos análisis de la situación actual, de los factores externos para determinar las oportunidades y amenazas, de los análisis internos para conocer las fortalezas y debilidades, y de las influencias de las diferentes fuerzas políticas, económicas, social, tecnológico y ecológico en el distrito de Independencia, se define la necesidad de la implementación del presente planeamiento estratégico colegiado, que tiene por objeto llevar a la organización al futuro deseado para el 2025 en base al cumplimiento de las estrategias y objetivos de largo plazoÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para Jallpa Nina S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-17) Balcázar Nole, Saul; Luis Lam, Jaime; Malpartida Lozada, Rommel; Romero López, Hebert; Marquina Feldman, Percy SamoelEn el presente documento se desarrolla el Plan Estratégico para Jallpa Nina con un horizonte de cinco años, el cual busca el éxito sostenible de la empresa en el mercado nacional, a través de un uso eficiente de los recursos, mejorando sus procesos, impactando positivamente en sus grupos de interés, respetando las normas y leyes que rigen la industria, y tomando acciones de responsabilidad social. Actualmente, el mercado nacional de cerámicas decorativas y utilitarias se encuentra en pleno desarrollo debido al incremento de población en los niveles socioeconómicos A/B, crecimiento de la demanda interna, desarrollo de internet y redes sociales, y crecimiento del turismo internacional y nacional. Es por este motivo que luego de un análisis externo e interno, se definieron los objetivos a largo plazo de: (a) triplicar sus ventas, (b) incrementar su presencia nacional, (c) aumentar capacidad de producción, (d) reducir sus costos de ventas, (e) implementar una plataforma virtual y (f) desarrollar una nueva línea de productos. Para alcanzar estos objetivos se proponen las siguientes estrategias: (a) penetrar el mercado nacional, (b) incrementar la capacidad productiva, (c) desarrollar nuevos productos, (d) desarrollar nuevos diseños que van de acuerdo al mercado objetivo, (e) desarrollar una plataforma virtual para compras en línea, (f) adquirir equipos modernos que permitan una mejor producción y uso de recursos, y (g) desarrollar alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores. Estas estrategias marcarán el camino para alcanzar los objetivos ya mencionados, para que estos lleven a la empresa hacia su nueva visión: al año 2022, Jallpa Nina triplicará sus ventas en el mercado nacional, aumentando a tres sus locales en Lima y abriendo uno en provincia, y además Jallpa Nina será reconocida por su calidad y el diseño único de sus productos