Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Proyecto de desarrollo de un nuevo producto “Soat Premium” como una alternativa de seguro vehicular en Lima Metropolitana(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-12-01) La Torre Morales, Diego Sebastian; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoEste trabajo presenta el desarrollo de un nuevo producto propuesto por la empresa corredora de seguros del mercado peruano Digital Brokers, fundada en mayo del año 2017, obtenido desde ese año hasta el 2019 una facturación con crecimiento constante. Para el año 2020, el panorama avizoraba mayor desarrollo para Digital Brokers, ya que se habían captado cuentas importantes del mercado peruano; sin embargo, cayó la facturación al 50% de lo conseguido el año anterior. Ello se dio debido a la aparición de un virus llamado SARS Covid -19 que se propagó por el mundo y se convirtió en una pandemia decretada el 30 de enero del 2020. El Perú ha sido uno de los países más golpeados por dicha enfermedad, dado que a la fecha que se escribió el documento llevó más de 55 mil fallecidos. Es clave señalar la coyuntura atípica actual debido a que el producto que se quiere comercializar es un seguro que complementa el uso vehicular, y por la pandemia se iniciaron confinamientos, los cuales han generado que casi todos los procesos de servicios y ventas sean de manera digital. Del mismo modo, el tránsito de vehículos de personas se vio considerablemente disminuido al inicio del confinamiento; a la fecha, el tránsito no ha vuelto a ser el que era antes de la pandemia, pero ya es significativo como para empezar a comercializar este producto que se presenta en este proyecto. Se identificó una oportunidad no cubierta por las compañías de seguros de forma directa, de ofrecerle a las personas de clase media que poseen vehículos para uso particular en Lima, una opción de seguro vehicular más económica con un tarifa flat en soles, indistinto del vehículo a asegurar. Las coberturas que tendría este nuevo producto son las siguientes: (a) cobertura ante posibles daños generales a terceros, más conocida como la cobertura de Responsabilidad Civil frente a terceros para daños materiales, (b) la cobertura principal es el producto Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT), dentro de este producto al obtenerlo inmediatamente se está cumpliendo con el deber obligatorio de portar un SOAT vigente y a su vez sumándolo a la anterior cobertura ya descrita, el asegurado tendría una cobertura para los daños materiales como para los daños personales y (c) las asistencias del producto todo riesgo, como el chofer de reemplazo, en caso de necesitar a alguien que maneje el vehículo por el asegurado, servicio de grúa y servicio de auxilio mecánico. Este producto estaría dirigido a los sectores socioeconómicos B y C, hombres y mujeres de Lima Metropolitana, que ya cuenten con SOAT en su vehículo personal de uso particular, ya que cumplen con el reglamento de tránsito, pero no les alcanza para obtener un producto de mayor costo como las opciones que cubren el daño propio, ya que la prima se encarece en demasía. Se es consciente que, una vez expuesto el producto al mercado, si este llegara a tener buena acogida, serán varias las compañías que se sumen a la reunión de este tipo de coberturas. Sin embargo, el registrar un producto nuevo ante la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP toma un lapso aproximado entre los cuatro y seis meses, representando ello un margen de tiempo que solo lo obtienen las empresas que innovan en el mercado, más aún cuando en el territorio peruano solo las compañías de seguros y bróker jurídico registrado son los que pueden ofrecer seguros. Actualmente, en el mercado se ofrecen estas coberturas por separado, pero ningún bróker, ni ninguna compañía los ha reunido como se describe en el presente proyecto. Digital Brokers tiene la exclusividad del nombre SOAT PREMIUM, dado que cuenta con el registro del nombre y será el primero en ofrecer el servicio, convirtiéndose en la organización pionera de un seguro vehicular integral en el Perú. Como resultado de la evaluación económica financiera realizada en un horizonte de cinco años sobre la comercialización del SOAT PREMIUM, se obtuvo que será necesaria una inversión de S/ 59,988.94 por parte de Digital Brokers; un valor actual neto (VAN) positivo de S/111,747.91, una tasa interna de retorno (TIR) de 84% y un período de recuperación de un año y 28 días; dichos valores afirman que la implementación del proyecto es factible económicamente.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de la unidad de negocios de bunkering de Corporación Primax S.A(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-11-23) Rivera Anton, Lily Carmela; Inocente Zevallos, Flor Marioly; Moran Serna, Aldo Polit; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoEn un contexto de globalización y amplitud del comercio exterior, abastecer de energía a las embarcaciones que realizan operaciones comerciales tales como carga y descarga de mercancía en los puertos del Perú, y/o naves que requieren combustible para dirigirse a sus diferentes destinos en puertos internacionales es una necesidad que cubre la empresa Corporación Primax a través de la unidad de negocios Bunkers o Bunkering del área Combustible Industria B2B. Este negocio se conoce como Bunkering, el cual hace referencia a abastecer de combustible a las embarcaciones mediante una barcaza. El propósito del presente trabajo es presentar un plan estratégico para la unidad de negocios Bunkering en el plazo de cinco años hasta 2026, sin tomar como referencia alguna información clasificada de la empresa o el plan estratégico actual de la organización, con la finalidad de proponer alternativas para generar valor a Corporación Primax S.A y mejorar su competitividad frente al mercado considerando los efectos de la pandemia Covid 19; para ello se definen las estrategias que permitirán dar un mejor posicionamiento a la unidad de negocios Bunkering, incrementar sus fuentes de suministro, aumentar considerablemente sus ventas y su market share. Finalmente, para garantizar el éxito del plan estratégico, se han considerado indicadores en la Tabla de Control Balanceado (BSC), que permitirá auditar los avances de cada objetivo a corto plazo, y ello permitirá obtener los objetivos de largo plazo y, por lo tanto, alcanzar la visión planteada tanto para la Unidad de Negocios Bunkering como para Corporación Primax.Ítem Texto completo enlazado Implementación de lean manufacturing en el proceso de producción de la empresa Krea Muebles(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-11-15) Bardales Yunis, Ayhor Katherine; Gastelo Miskulin, Vinka Stephania; Saavedra Latorre, Alejandra; Sanchez Llontop, Julio Henry; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoLas empresas de la zona norte del Perú están sometidas a afrontar grandes desafíos que les permita diferenciarse de sus competidores, teniendo como visión la expansión hacia otras provincias o incluso poder competir con las grandes empresas de la capital. Es por ello que se realiza la presente consultoría de negocios a la empresa lambayecana Krea Muebles, con la finalidad de encontrar oportunidades de mejora y ofrecer alternativas de solución que les permita alcanzar un alto desempeño y rentabilidad a largo plazo. Como primer paso se realizaron entrevistas a la gerencia y a los colaboradores, así como visitas a la planta de producción y a la tienda de la empresa, a partir de las cuales se elaboró un diagnóstico de la situación actual; en éste, se detectaron tres problemas principales: (a) Sobreproducción de cascos en blanco y sofás semi terminados, representando una pérdida económica de S/. 112,800.00; (b) Movimientos innecesarios en la fabricación, que implica una pérdida de S/59,895.00 y (c) Tiempos de espera para el uso de herramientas y maquinaria, con una pérdida de S/90,036.25, los cuales ocasionaban una pérdida económica total de S/262,731.25 anuales. Posteriormente, se analizaron los problemas y se diseñó un plan de mejora de procesos mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing con los objetivos de estandarizar los procesos, reducir el tiempo de producción, e incrementar la eficiencia operativa; con la implementación del plan de mejora, la empresa Krea Muebles redujo el tiempo de fabricación de 3,543.25 minutos a 660.84 minutos por unidad fabricada, obteniendo un incremento anual de 184 unidades, que representan un ingreso de ventas adicional de S/ 580,961.60. Finalmente, se estimó que esta implementación requiere de un período de seis meses y una inversión de S/ 53,895.00, obteniendo como resultados esperados un TIR de 42% y VAN de S/ 32,831.25 soles.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Camposol Colombia S.A.S(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-03-16) Pacheco Gutiérrez, Steve Nichols; Becerra Lifoncio, Rogger Henry; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoCamposol Colombia es una de las subsidiarias del grupo Camposol S.A, el cual se está posicionando en el mercado colombiano con la cosecha, producción y exportación de su producto bandera: el aguacate Hass. El presente plan estratégico tiene como objetivo generar las estrategias a desarrollar para que la empresa Camposol Colombia logre ser el mayor productor-exportador de aguacate Hass en Colombia. El plan inicia con el análisis de la situación actual de Camposol Colombia, con la finalidad de evaluar cómo se encuentra la empresa en la actualidad. Luego se desarrolló la visión, misión valores y código de ética de la compañía. Adicionalmente, se realizó la evaluación externa con la finalidad de conocer el entorno de la compañía, con lo cual se identificó oportunidades como: crecimiento de la demanda, tratados de libre comercio y accesos para la salida del producto, entre otros. Sin embargo, también se detectó amenazas que se pretende minimizar como: deficiencia en la infraestructura de predios, periodos sin lluvia y la falta de la tecnología. Así mismo, se realizó un análisis de los potenciales competidores locales como internacionales. A continuación, se realizó un estudio de la evaluación interna de Camposol Colombia, con la finalidad, de capitalizar sus fortalezas como: liderazgo, gestión comercial, manejo de costos, respaldo financiero, personal técnico, y experiencia en el negocio. Así mismo, se ha identificado sus debilidades como: falta de conocimiento de normas ambientales en Colombia, nuevo en el sector, recurso humano calificado local, entre otros, con la finalidad de establecer las ventajas competitivas a partir de la identificación de sus propias fortalezas distintivas. Luego, se identificó los intereses y objetivos de largo plazo de la compañía. Posteriormente, se establecieron las estrategias adecuadas que ayudarán a Camposol Colombia de su situación actual al objetivo que se espera en un futuro. Es importante destacar que tales estrategias se han generado mediante un estudio y análisis con respecto a la evaluación externa e interna de la compañía; las cuales se puede mencionar como ejemplo: (a) invertir en la compra de terrenos, para incrementar la producción del producto; y (b) alianzas estratégicas con proveedores de manera general, entre otros. Finalmente, se realizó la evaluación de la estrategia mediante el tablero de control balanceado, con la finalidad de poder plasmar y hacer el seguimiento respectivo a los intereses y objetivos de largo plazo de Camposol Colombia, de tal forma poder tomar decisiones y acciones asertivas que ayuden a lograr lo que la empresa se está proponiendo en el futuro.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la empresa Agropecuaria Río Bravo Hnos.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-06-10) Aguilar García, Andrea Paulina; Niño de Guzmán La Jara, Amir; Ortiz Morante, Eduardo; Farfán Gutiérrez, Darwin; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoEl presente documento constituye un Plan Estratégico para la empresa Agropecuaria Rio Bravo Hnos., para el período del 2020 al 2027. Este plan es el resultado de realizar un análisis de los factores externos e internos que afectan a la organización, para posteriormente aplicar el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. En este plan estratégico se ha establecido la visión, que contempla convertirse en la segunda empresa en ventas al 2027, ofreciendo huevos de alta calidad a través de tecnología de punta y recurso humano calificado, para generar rentabilidad. Así mismo, dentro de la misión, las políticas y los valores se contempla el desarrollo de las comunidades vecinas, la formación continua del personal, el respeto a las normas del país y el cuidado del medio ambiente, entre otros. Durante los próximos siete años, Río Bravo verá incrementarse sus ventas, a través de un portafolio de productos diversificados, para aumentar el rendimiento de sus accionistas, a través de la implementación de las estrategias retenidas, las cuales son el resultado de un exhaustivo análisis y evaluación: (a) desarrollar productos de alta calidad, mediante el uso de tecnología de punta, a través de una reingeniería; (b) penetrar en el mercado con huevos DHA, (c) desarrollar los mercados de Cajamarca, La Libertad y Tumbes; (d) desarrollar el mercado de clientes corporativos, enfocados en hoteles, restaurantes y hospitales; (e) ampliar la capacidad instalada, mediante alianzas estratégicas con propietarios de terrenos en Chincha; (f) integrarse horizontalmente con criadores independientes, para unir la producción y aumentar el volumen; (g) comercializar claras y yemas (separadas) de huevo empacadas para uso industrial; e (h) implementar red de distribuidores, mediante integración vertical hacia adelante; entre otras. Finalmente, se propone como herramienta de control durante el proceso de implementación, el Tablero de Control Balanceado, en el cual se incluye un indicador para cada objetivo de corto plazo y que será monitoreado anualmente.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Electro G&S Ingenieros(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-05-21) Menor Chingo, José Luis; Payes Portillo, Andrea Isabel; Saravia Tasayco, Jonathan Smith; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoElectro G&S Ingenieros es una empresa peruana con más de 12 años en el mercado, brinda soluciones integrales para el sector electromecánico y de automatización industrial, las principales industrias que atienden son: Minería, energía, manufactura y pesquería. En los últimos años ha tenido un crecimiento importante, que le ha permitido ir ganando un reconocimiento de los principales fabricantes de equipos tecnológicos para las industrias. Debido al constante cambio de las diversas industrias desde el punto de vista tecnológico, productividad y manejo de emisión y ahorro de energía, se hace necesario plantear un plan estratégico y redefinir una nueva visión al año 2026, para aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas, explotando las fortalezas y superando las debilidades. Es por ello que en este plan estratégico se definen un conjunto de estrategias que permitirán posicionar mejor en el mercado a Electro G&S, aumentar sus ventas considerablemente, hacerla más rentable, y sobre todo ágil; transformándola para afrontar las nuevas tendencias a nivel de formas de trabajo y avance tecnológico que la industria está experimentando, para lograr una ventaja competitiva que le permita ser sostenible en el tiempo. Finalmente, para garantizar el éxito del plan estratégico, se han considerado indicadores en la Tabla de Control Balanceado (BSC), que permitirá auditar los avances de cada objetivo de corto plazo, y esto sumado permitirá conseguir los objetivos de largo plazo y, por lo tanto alcanzar la deseada visión para Electro G&S.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para Corporación Andina de Unicachi SA(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-05-21) Bardalez Torres, María Del Rosario; Güimac Chuqui, Katia; Prado Rivera, Javier Rodrigo; Zelada Trigoso, Rosío Mabel; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoEl presente plan estratégico fue desarrollado para Corporación Andina de Unicachi, para el periodo 2020-2027, como una necesidad de lograr competitividad y así mantenerse vigente en el sector. Desde el inicio de sus operaciones Corporación Andina de Unicachi, ha ido creciendo en el tiempo de manera desordenada, con una visión y misión establecidas sin claridad, y sin un planeamiento estratégico. Actualmente ocupa el segundo lugar en las preferencias de compra del público que acude a la zona de la Parada en el distrito de La Victoria, sin embargo, debido a las deficiencias de la organización, la competencia, y las nuevas exigencias del público consumidor, Unicachi debe reinventarse para mejorar su posicionamiento. Por otro lado, al encontrarse en la etapa de maduración dentro de su ciclo de vida, se considera que es el momento adecuado para realizar los cambios necesarios que le permitan ganar la preferencia del público objetivo, incrementar las ventas y beneficiar a los accionistas a través del incremento del ROE. Para la formulación del plan estratégico, se empleó la metodología “El modelo secuencial del proceso estratégico”, el cual consta de tres partes: (a) formulación y planteamiento, (b) implementación- dirección y (c) conclusiones. En la primera parte de este proceso se plantearon la visión y misión de la Corporación Andina de Unicachi, así como los valores y el código de ética. Así mismo, se realizaron los análisis externo e interno; identificando que se presentan condiciones favorables para llevar a cabo los cambios requeridos. Por lo tanto, se planteó como estrategia genérica la diferenciación, y como estrategias específicas: intensivas de desarrollo de producto, diversificación horizontal, e internas; que permitirán cumplir con los siguientes objetivos de largo plazo planteados: (a) incrementar la afluencia mensual de clientes del mercado Unicahi de 234,000 a 403,000 visitas; (b) incrementar las ventas de S/ 35,000,000 a S/ 60,000,000 mensuales; (c) incrementar la productividad del metro cuadrado del mercado, de S/ 13.04 a S/ 82.96; (d) mejora en la gestión que permitirá el incremento del ROE del 2% actual a 10%; y (e) remodelación al 100% de la infraestructura del mercado. La implementación del plan estratégico involucra una inversión de S/ 97,607,364; que serán obtenidos mediante financiamiento externo, y que permitirá alcanzar la visión deseada, con un modelo de negocio que incluya tanto a la oferta tradicional y la oferta moderna, complementándose mutuamente, e impactando positivamente en todos los stakeholders de la organización. Finalmente, se recomienda a la gerencia de la Corporación Andina de Unicachi, la implementación, seguimiento y control del presente plan estratégico, pues se prevé que, de esta manera, Unicachi alcanzará el posicionamiento deseado y se convertirá en un referente del retail en el distrito de La Victoria.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del distrito de Magdalena del Mar(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-02-04) Benites Canaval, Tania; Casas Guzmán, Mirian Elba; Correa López, Lucy; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoEl presente trabajo “Plan Estratégico para Magdalena del Mar al año 2025”, pretende convertir a este distrito de Lima Metropolitana en el primero del Perú con calidad urbanística y medioambiental, promoviendo la infraestructura moderna y definiendo la cultura y la ecología, como intereses fundamentales y pilares de identidad sobre los cuales impulsar el desarrollo y elevar la calidad de vida de su población. El Perú es un país que ha crecido en los diez últimos años, por lo cual se vislumbra un futuro prometedor para Lima como la capital del Perú, generadora del mayor flujo económico y desarrollo social del país. Magdalena del Mar, uno de los distritos tradicionales de Lima Metropolitana, viene siendo objeto de demanda y renovación en el ámbito de construcción, cambiando su imagen hacia la modernidad. A través del presente Plan Estratégico, se sientan las bases para su desarrollo urbano ordenado y sostenible, así como para su consolidar su competitividad e identidad frente a otros distritos de Lima Metropolitana. El proceso estratégico aplicado permitió definir seis objetivos de largo plazo y doce estrategias, para lo cual se tomaron en consideración factores externos propicios en la región y en el país, así como dos importantes recursos de Magdalena del Mar: (a) los malecones de la Costa Verde que constituyen una ventaja comparativa, actualmente impulsados hacia una visión paisajística, los mismos que serán potencializados y utilizados estratégicamente para convertirse en una ventaja competitiva; y (b) la población con alto Índice de Desarrollo Humano a nivel del Perú, ventaja diferencial de Magdalena del Mar, la cual, a través de los programas de acción planteados en el presente plan y ejecutadas bajo un liderazgo eficaz, hará posible la visión ecológica y cultural propuesta. Actualmente, la tendencia ecologista y de responsabilidad social es un tema bastante identificado con las ciudades de alto Índice de Desarrollo Humano. Magdalena del Mar se sumará a esta tendencia y desarrollará sus malecones de la Costa Verde como ventaja competitiva y se constituirá en el distrito de referencia en el desarrollo de una cultura ecológica tanto en las actividades de la población como de las empresas e inversionistas, fomentando la conciencia ambiental y la promoción de espacios amigables con el medio ambiente a nivel de Lima Metropolitana y del Perú. Del mismo modo, se plantean acciones encaminadas a mejorar la infraestructura de los espacios públicos especialmente los parques y las áreas verdes, volviéndolos espacios innovadores para la expresión creativa y cultural. A través de las estrategias propuestas, se fortalecen los lineamientos de la gestión actual del distrito, orientados a rescatar el legado histórico, cultural y turístico del distrito, así como difundir el arte y la creatividad en los habitantes, reconfigurándolos a través de políticas y programas que promueven la inversión privada en negocios de esparcimiento con temas de ciencia, tecnología y cultura ecológica, lo que impulsa el crecimiento del distrito y consolida, a la vez, la identidad de Magdalena del Mar como distrito cultural. Magdalena del Mar en el 2025 ocupará uno de los primeros lugares en el ranking del Índice de Desarrollo Humano a nivel del Perú, con un alto nivel de calidad de vida, por brindar excelentes condiciones y servicios en el ámbito de la salud, los programas para el cuidado del medio ambiente, las áreas verdes recreativas y de esparcimiento que serán los más atractivos en Lima Metropolitana y en el Perú. La inversión planificada, alineada a la visión ecologista y cultural, llevará por el camino del desarrollo al distrito, lo que permitirá crear una oferta turística para los peruanos y extranjeros, y hacer de Magdalena del Mar un distrito de vanguardia a nivel nacional e internacional.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Ransa Comercial S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-08) Gómez De La Torre Liebminger, Antonio; López Rojas, Gary Al; Luna Ramón, Carlos Augusto Martín; Meza Parra, Ricardo José; Mixán Mas, Mirus; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoEl presente documento desarrolla el Planeamiento Estratégico de Ransa Comercial. Este plan es producto del análisis del entorno externo, en el que se consideran la estabilidad y competitividad del sector e industria; y el entorno interno, en el que se identifican las principales características y potencialidades de la empresa. Basado en esto, se plantea una visión que describe la situación futura esperada y una misión que permita entender la naturaleza de sus operaciones. La empresa brinda servicios logísticos, principalmente en transporte y almacenes; también ofrece soluciones especializadas como agenciamiento de aduanas, construcciones modulares, entre otros servicios. Consolidada como líder en la industria, ha incrementado sus ventas e infraestructura a nivel latinoamericano; sin embargo, ha sido afectada fuertemente afectada por la reducción de la demanda, incremento de la informalidad en el mercado y competidores con precios reducidos. Además, la empresa no tiene un plan estratégico acorde, que permita hacerle frente a este entorno, ni defina la estructura interna de la empresa para ello. Desde una perspectiva metodológica, el presente estudio cumple con el modelo de proceso estratégico recomendado por el Dr. Fernando D´Alessio, con lo que se incrementa el valor que pueda aportar en la toma de decisiones de la dirección estratégica de Ransa Comercial, logrando la visión propuesta de ser una empresa reconocida a nivel mundial por sus altos estándares de calidad y posicionada entre los primeros operadores logísticos en Latinoamérica con ventas superiores a los US$ 500 millones al 2021. Esto se logrará a través de cinco objetivos de largo plazo y 11 estrategias, el control se realizará por medio del Tablero de Control Balanceado.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para servicios industriales de la Marina - Callao(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-08) Feria Angeles, Diana; Ipanaqué Medina, Marcos; Jiménez Guitton, Teresa; Núñez Chirinos, Orlando; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoPara el desarrollo y sostenibilidad de la defensa nacional y el aprovechamiento del Mar de Grau, es imprescindible la existencia de una organización potenciada con capital tecnológico y humano sostenible con el medio ambiente. Razón por la cual se toma la decisión de realizar el planeamiento estratégico de SIMA-Callao, luego de llevar a cabo una investigación y estudio a profundidad de dicha organización. SIMA-Callao es una empresa estatal de derecho privado que fue creada con la misión de efectuar el mantenimiento, modernización, diseño y construcción de buques para la Marina de Guerra del Perú. Con el pasar de los años y ante la necesidad de buscar nuevas fuentes de ingreso, la organización ha logrado expandirse y atender a empresas privadas tanto nacionales como internacionales, a las que actualmente brinda todos sus servicios. A la fecha, también ha incursionado en el sector metalmecánico. En los años setenta, SIMA-Callao era el astillero más reconocido de la región, lo que se logró gracias a la ayuda de los gobiernos de turno que se encargaron de la construcción de diversos buques de alto bordo. Esto ayudó a la organización a tener un desarrollo superior en infraestructura y tecnología para la época. No obstante; en los años siguientes, la falta de políticas en el sector defensa mellaron el desempeño de SIMA-Callao, lo que ha ocasionado su desposicionamiento como líder de la región occidental de Sudamérica y el estancamiento prolongado de sus operaciones de construcción de alto bordo. Sin embargo, esa industria ha sido beneficiada en el último quinquenio presidencial. Las recomendaciones presentadas soportan la misión definida, permitiendo alcanzar la visión trazada a través los seis OLP planteados y las 13 estrategias retenidas. Todo ello ha sido medido a través del BSC, con la finalidad de reposicionar a SIMA-Callao como líder de la región occidental de Sudamérica.
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