Tesis y Trabajos de Investigación PUCP
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Ítem Desconocido Planeamiento estratégico del Banco Central de Reserva del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-11-06) Angulo Casanova, Antonio; Barbarán Villanueva, Juan; Sotelo Ramírez, Francesca; Zimic Palacios, Omar; Burneo Farfán, Kurt JohnnyEl Banco Central de Reserva del Perú, en adelante el BCRP, es una entidad estratégica para el desarrollo económico del País, con la principal función de asegurar la estabilidad de la moneda. Desde su fundación en el año 1922, en que se le asignó la responsabilidad primaria de administrar el sistema monetario para evitar inflación o deflación descontroladas, la entidad ha incrementado su nivel técnico para responder a los desafíos que hoy deparan a nuestro al Perú; de esta manera, en los últimos 15 años, se ha evidenciado la adecuada gestión en el cumplimiento de sus funciones primarias de estabilidad monetaria. El presente plan estratégico diseñado para el BCRP ha sido proyectado al año 2027, con una visión y misión estrechamente relacionados con los intereses actuales del Perú; la nueva visión se enfoca no solo en seguir cumplimiento con éxito las funciones asignadas en la Ley Orgánica, sino también en el apoyo al crecimiento del país a través del potencial técnico del banco. A partir de esta visión, se ha realizado una evaluación del entorno para identificar las oportunidades y amenazas, siendo lo más relevante los factores relacionados con la informalidad de la economía y la limitada diversificación de la producción, y también se ha realizado evaluación interna de las fortalezas y debilidades del banco, resaltando el nivel técnico del personal Siguiendo estos análisis, se han aplicado diferentes herramientas para la identificación y priorización de estrategias, estableciendo 12 estrategias retenidas para alcanzar los objetivos de corto y largo plazo. Entre las estrategias más importantes están las relacionadas con inversiones en tecnología y la creación de alianzas para consolidar información macroeconómica; así como las estrategias que se enfocan en brindar servicios a las MYPE como primer esfuerzo para reducir la informalidad de la economía. Finalmente, se han establecido recursos, controles y propuestas organizacionales que complementan las estrategias planteadasÍtem Desconocido Planeamiento estratégico de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE)(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-11-03) Balladares Quispe, July; Falcón Santa Cruz, Vanessa; Grandes Ramírez, Linda; Quispe Arratea, Lorena; Saba De Andrea, Daniel AntonioLa Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en el año 1971 como un banco de primer piso, y a partir del año 1992 desarrolla las funciones de un banco de segundo piso, canalizando sus recursos financieros mediante instituciones financieras. COFIDE tiene como accionista mayoritario al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), con 99.22% del capital social y al Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), con 0.78% de participación. El presente plan estratégico de COFIDE propuesto para el periodo 2017-2027, ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual se desarrollará enfocándose en la visión propuesta para 2027, de “ser reconocidos como un referente de banco de desarrollo; y el principal socio estratégico de las empresas peruanas”. La misión de COFIDE es proporcionar recursos financieros y asesoría integral a las empresas peruanas, buscando el desarrollo sostenible y el bienestar social del país. La cultura organizacional de COFIDE basada en valores como compromiso, transparencia, calidad y liderazgo, así como en principios éticos de identidad, interdependencia y buena fe, además de la excelencia, serán la guía del accionar de cada uno de sus miembros y de las actividades que realicen. Para el logro de la visión se ha identificado tres objetivos de largo plazo (OLP) y 17 objetivos de corto plazo, los cuales se enfocan en generar un mayor impacto en el desarrollo del país a través de una mayor participación de COFIDE en la MYPE, sectores productivos, infraestructura, medio ambiente y turismo. Así también, se propone mejorar sus ratios de solvencia y cartera crítica, además de mejorar sus costos de fondeo e incrementar la captación de recursos financieros. Para llevar la ejecución y control de los 17 objetivos de corto plazo trazados, se utilizará la herramienta del Balance Score CardÍtem Desconocido Planeamiento estratégico del Banco de la Nación(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-10-24) Aragón Córdova, John; Fernández Luque, Renato; Quintero Díaz, Erika; Zapata Yarlequé, Ángel; Burneo Farfán, Kurt JohnnyEl presente documento desarrolla el Plan Estratégico del Banco de la Nación del Perú en un horizonte de tiempo de diez años, con la finalidad de posicionarlo entre los cinco mayores bancos estatales de América Latina y los cuatro principales bancos en el Perú (en función a participación de mercado), para aportar al desarrollo de la inclusión financiera y el crecimiento descentralizado del país. El Banco de la Nación, de propiedad estatal, brinda soluciones financieras a las entidades del Estado Peruano; servicios de corresponsalía al sector de banca múltiple; y productos financieros a los trabajadores y pensionistas del Estado, a los beneficiarios de programas sociales y a los pobladores de zonas donde no llega otra entidad del sistema financiero, en las que se constituye como Única Oferta Bancaria (UOB). Para alcanzar la visión propuesta, se han establecido seis objetivos de largo plazo relacionados al incremento de los ingresos financieros, de la utilidad neta, de la cobertura en los distritos del país, de la participación de mercado en colocaciones y depósitos, y del índice de satisfacción de los clientes. El cumplimiento de los objetivos a largo plazo será posible a través de la consecución de 30 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores en un tablero de control balanceado, que permite tener una visión holística de la organización. Las principales estrategias elegidas están alineadas con la apertura de la oferta del Banco a todos los peruanos (personas y empresas), el incremento de puntos de atención a nivel nacional para incrementar la inclusión financiera y el aprovechamiento de nuevas tecnologías en el sector bancario. El proceso de planeamiento estratégico se ha llevado a cabo utilizando la metodología planteada por el Dr. Fernando D’Alessio, caracterizada por presentar un modelo secuencial e iterativo, que genera una retroalimentación repetitiva a medida que se avanza por sus etapasÍtem Desconocido El estado de la gestión ecoeficiente del sector de la banca múltiple en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-07-18) Fuertes Santos, Dante; Lara Bendezú, Cristian; Tataje Vela, Gorki; Vigo Araujo, José; Guevara Moncada, RubénEl objetivo de esta investigación fue recopilar información detallada y precisa sobre el estado de la gestión ecoeficiente en la banca múltiple en el Perú. Para ello, se utilizó un enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo y diseño no experimental longitudinal, con el fin de poder describir el estado de la gestión ecoeficiente de la banca múltiple entre los años 2010 al 2014. Asimismo, se desarrolló una encuesta que buscó recopilar datos de las principales variables relacionadas a la gestión ecoeficiente, sustentada por una revisión literaria y validación de expertos. Igualmente, la muestra seleccionada comprendió los tres principales bancos del Perú, que respondieron dicha encuesta y que tienen más del 70% de participación en el mercado. Los resultados de la investigación indican que el estado de la gestión ecoeficiente en la banca múltiple peruana está en un nivel bajo. Esto se debe, principalmente, a los altos índices de consumo promedio per cápita de los insumos y la emisión de gases de efecto invernadero (GEI) frente al banco de referencia. Esto sustentado en la baja aplicación de buenas prácticas de ecoeficienciaÍtem Texto completo enlazado Plan financiero empresarial Banco Internacional del Perú SAA - Interbank(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-06-27) Coello Cáceres, Victoria Marisel; Guardamino Zegarra, Elizabeth; Ramírez Calonge, Carlos Martín; Revilla López, Donalia; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraEl presente plan financiero tiene como objetivo incrementar el valor patrimonial de Interbank mediante la implementación de iniciativas financieras sostenibles en el corto y largo plazo. Para ello, se analiza el sector identificando las principales variables financieras y no financieras que lo dinamizan, como los competidores, riesgos del mercado, efectos financieros por cambios regulatorios, tendencias y expectativas. A partir de este análisis se concluye que la industria financiera es atractiva y competitiva, presenta un crecimiento sostenible y está relacionado directamente con el crecimiento económico del país. Interbank se posiciona como el cuarto banco más importante del país. Su estrategia comercial está orientada al segmento personas y tiene como ventaja competitiva contar con la red de cajeros más grande del Sistema Financiero Peruano. Dentro de sus objetivos estratégicos es ser líder en el mercado de tarjeta de crédito y productos personales, optimizar la eficiencia operativa, mejorar la calidad del servicio y mantenerse en el Great Place to Work. En la primera etapa del planeamiento financiero se valoriza Interbank, obteniendo un resultado superior en 35% al valor de mercado. Posteriormente, se define el plan financiero sobre la base de los lineamientos estratégicos, tales como mejorar el ratio de eficiencia y lograr un crecimiento saludable de la cartera; además de cumplir los requerimientos regulatorios establecidos por el Comité de Basilea y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. La implementación de este plan genera mayor valor a sus accionistas mediante un crecimiento sostenible y rentable, además de cumplir con sus objetivos estratégicosÍtem Desconocido Valor compartido en el sector bancario Peruano(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-06-19) Abregú Castro, Denissi Yanina; Espinoza Sosa, Juan Carlos; Pacheco Cabrera, Irwin; Vargas Peláez, Verónica Elizabeth; Guevara Moncada, RubénLa propuesta del valor compartido ha suscitado interés en años recientes, sin embargo las firmas locales que componen el rubro bancario han omitido el asunto en su accionar y ello resulta desconcertante debido al influyente rol que esta industria posee para el país. Es por tal motivo que se ha identificado la necesidad de realizar una investigación considerando sólo a los principales bancos, con la finalidad de conocer la manera como llevan a cabo sus actividades desde la perspectiva tanto de la generación de valor como de la gestión de stakeholders. El propósito general de la investigación fue identificar el nivel de conocimiento y de aplicación de valor compartido en el sector bancario peruano en el 2015. Para lo cual se procedió a realizar una encuesta de manera presencial a altos directivos de los principales bancos. El estudio encontró que existen pocos avances respecto a la creación del valor compartido, de igual manera se identificó que en la mayoría de las empresas analizadas la implementación es totalmente nula. Los resultados alcanzados reflejaron que entre los directivos encuestados, quienes laboran en las principales compañías que operan en el rubro bancario del país, existe un bajo conocimiento sobre la forma de conseguir la creación de valor compartido. Adicionalmente, las firmas referidas describieron que su gobernanza y transparencia se rige por cuestiones legales o asociadas con el cumplimiento de estándares, con la finalidad de conseguir legitimidad en relación a su accionar. Las organizaciones mencionadas, sumado al bajo conocimiento del tema, también presentan un bajo nivel de implementación de conceptos vinculados con el valor compartido, aunque demuestran hacer algunos esfuerzos en proponer valor, orientándose para esto de manera especial, en los empleados y los consumidores, lo cual de alguna manera les ha generado cierto beneficio a nivel de reputación.Ítem Texto completo enlazado La cultura organizacional en tres bancos comerciales del Departamento de Lambayeque(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-06-09) Lázaro Pilco, Luis; Romero Hernández, Ronal Diómedes; Saavedra Carrasco, José Gerardo; Vásquez Rubio, Martín; Espinoza Ballena, José AntonioLa presente investigación tiene por objetivo general analizar y caracterizar la cultura organizacional de cada una de las tres empresas de banca comercial en el departamento de Lambayeque bajo la metodología Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) que tiene sus bases en el modelo Competing Values Framework (CVF) como herramienta de medición de la percepción de la cultura organizacional. Para validar el modelo conceptual de Cameron & Quinn (2006), se efectuó el análisis factorial, y luego la prueba de Kolmogorov- Smirnov para evaluar la normalidad. La prueba de Levene, se usó para evaluar la homocedasticidad y así determinar el tipo de técnicas estadísticas a usar. Se probaron las hipótesis nulas mediante el diagrama de caja y bigotes y pruebas estadísticas paramétricas y no paramétricas para la percepción actual y deseada de cultura organizacional. La muestra se definió en base a la accesibilidad de los 391 trabajadores de la población y su disposición para participar del estudio, los cuales fueron 123. Las conclusiones del estudio refieren la ausencia de consenso en todas las dimensiones de los dos tipos de culturas actual y deseada evaluadas en cada entidad bancaria, mediante intervalos de confianza del 95%, al presentar todos porcentajes de respuestas dentro del intervalo muy por debajo del 70%. Asimismo, se concluye la existencia de un deseo generalizado por trabajar en instituciones con cultura tipo Clan, hecho importante para que las altas direcciones de las organizaciones de la banca comercial reflexionen sobre la cultura en la que se desenvuelve el personal de sus organizacionesÍtem Texto completo enlazado Plan estratégico aplicado para el Banco Financiero del Perú del 2017 al 2021(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-17) Alvarez Miranda, David Humberto; Benites Escobar, Edwin Alejandro; Romagnuolo D´Alessio, Riccardo; Lamas Untiveros, Rodrigo Juan Fernando; O’Brien Cáceres, JuanEl alcance de este documento es la elaboración de un Plan Estratégico del Banco Financiero del Perú que abarque un horizonte temporal de cinco años (2017-2021), con el fin de mejorar su competitividad, posicionándolo entre los cinco mejores bancos del Perú en términos de participación de mercado, calidad de servicios, y recordación de la marca; además, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y la cultura organizacional. Esto lo posicionaría entre los 20 primeros puestos del ranking de las mejores empresas para trabajar en Perú con más de 1,000 colaboradores. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) incremento de los ingresos financieros, (b) mejoramiento del ratio de morosidad de la cartera de créditos, (c) incremento del retorno sobre patrimonio, (d) mejoramiento de la recordación de marca, (e) mejoramiento del ambiente de trabajo, y (f) mejoramiento de la calidad de servicio. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) intensiva, (b) diversificación, (c) reingeniería de procesos, (d) defensivas, (e) gerencia de procesos, y (f) calidad total. En línea con los valores y código de ética del Banco Financiero, se han fijado diez políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción del banco; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio