Tesis y Trabajos de Investigación PUCP
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Ítem Texto completo enlazado Business consulting para la empresa Unimaq S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-03-30) Céspedes Amanzo, Jorge Luis; Llanos Castañeda, José Carlos; Saldaña Timaná, Yary; Saenz Espino, César Enrique; Benzaquen de las Casas, Jorge BennyUNIMAQ S.A. es una empresa con gran respaldo financiero, perteneciente al grupo económico Ferreycorp, lo cual le concede grandes oportunidades de posicionamiento y estrategia. El objetivo principal de la consultoría es determinar el problema central de la empresa y plantear las soluciones necesarias para la gestión de inventarios antiguos. Luego de haber identificado la situación general de la empresa, donde se abordó el modelo de negocio mediante CANVAS; se procedió a determinar la misión, visión y valores, como eje principal de la tesis. Para el cumplimiento de los objetivos fue necesario diversos estudios como: El análisis externo PESTE, las cinco fuerzas de Porter, oportunidades y amenazas, análisis interno AMOFHIT, fortalezas y debilidades, matriz de complejidad versus beneficio, análisis de causa raíz, entre otras metodologías. Luego de la identificación de problemas, se determinó que los inventarios antiguos son el problema clave a tratar por una amplia diferencia; se concluyó, luego de la valoración de los cuatro problemas analizados. Por ende, se está planteando medidas para la venta y/o alquiler de los mismos, de esta manera, prescindir de ellos, ya que generan perjuicio a la economía de UNIMAQ S.A. En ese aspecto, se elaboró un conjunto de pasos para implementar cada alternativa de solución, se estableció el Gantt de actividades, factores claves de éxito, Balanced Scorecard, Análisis de inversión para la implementación y presupuesto de costos. Posteriormente, se logró determinar beneficios de carácter cualitativo y cuantitativo. Con relación al beneficio cualitativo, la aplicación de las alternativas innovadoras, representarán entregables documentados y estandarizados, que integrarán el sistema de control de la calidad. Luego se analizaron dos escenarios financieros: Escenario optimista, el VAN es S/ 467,340.27, la TIR es 59.10% y el tiempo en el cual se recuperará la inversión se da en el 3° año. En contraste, en el escenario con enfoque pesimista, el VAN es S/ 30,093.24, la TIR es 29.18% y la recuperación de lo invertido se da en el 5° año.Ítem Texto completo enlazado Business consulting – Minera Chalhuane(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-12-02) Javier Rey Sánchez, Pohol Alder; Peñaherrera Castillo, Luis; Prpich Romani, Nicolay Andrei; Rosas Leal, Richard Jesús; Véliz Palomino, Jose CarlosEsta consultoría se realizó en la empresa Minera Chalhuane S.A.C., la cual forma parte del grupo Samaniego, cuyos activos mineros se encuentran en el distrito de Andaray, región de Arequipa. Fue creada en el 2010 y utiliza el modo de explotación subterránea para la extracción de oro. La vida útil de la mina es de 20 años y sus reservas estimadas de 45,000 toneladas. En este business consulting se hizo una explicación detallada de su forma de administración, con el fin de flexibilizar el uso de los recursos humanos. Como parte de la evaluación empresarial, se realizaron reuniones con los representantes de la minera, liderados por su gerente general. Para conocer los factores externos, se realizó un Análisis PESTE y un análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. Para los factores internos, que están ocasionando problemas en la empresa, se utilizó la herramienta de análisis AMOFHIT y con la información recolectada se hizo un Análisis FODA. Se logró identificar que la principal debilidad de la empresa es la alta rotación de los trabajadores, que está ocasionando atrasos en las entregas del producto a los clientes. A partir de este análisis, se comprobó que esta debilidad es su principal problema, ya que conlleva al incremento de los costos administrativos y a la falta de personal calificado para los procesos extractivos, lo cual trae como consecuencia una producción de mineral menor a lo programado. Para mejorar esta situación, se propuso la implementación de alternativas, la cual duraría nueve meses y tendría una costo de inversión de S/ 1’118,423.93. Esta inversión se podrá recuperar en un período de un año, seis meses y 29 días. Finalmente, se obtuvo un valor actual neto (VAN) de S/2’364,957.16 y una tasa interna de retorno (TIR) de 75%, además de un indicador beneficio/costo de 3.11, lo cual sustenta la viabilidad de la implementación de las alternativas de solución.Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para el Grupo Constructor Barboza(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-11-23) Bustamante Silva, Jaime; Chiroque Sandoval, Roberto; Mendoza Medina, Jose Wilfrido Arturo; Bazán Tejada, Carlos ArmandoEl Plan Estratégico elaborado para el Grupo Constructor Barboza, constituye una herramienta de gestión que plasma el método propuesto para alcanzar su visión empresarial. El Grupo Constructor Barboza está constituido por las empresas RIBAB, BARDEX y NEBUSI, desde 2011 se dedica a la consultoría y ejecución de proyectos civiles, especialmente infraestructura pública para el estado, quien es su principal cliente. Se presenta la situación actual del grupo, donde se incluye un cambio en la Visión y Misión del grupo, luego se hace en un reconocimiento de la situación externa (análisis PESTE) e interna (análisis AMOFITH), que da paso al análisis FODA, mediante el cual se estableció que sus principales fortalezas son la experiencia y la salud financiera, sus principales oportunidades radican en la estabilidad macroeconómica y el impulso del estado por invertir en infraestructura pública, sus principales debilidades son su estructura organizacional desconfigurada y limitaciones de gestión, y sus principales amenazas la corrupción y las deficiencias educativas de sus colaboradores. Conociendo el contexto se procedió a establecer los objetivos a largo plazo en términos de crecimiento económico, participación de mercado, rotación externa del personal y alianzas estratégicas; los cuales sirvieron para definir a su vez las estrategias empresariales que debe emplear, y con las cuales se establecieron los objetivos a corto plazo, cuyo cumplimiento incrementará la probabilidad de alcanzar la visión en el plazo previsto. Asimismo, se plantea un mecanismo de evaluación estratégica que permite el monitoreo del plan, el cual permite implementar los cambios que sean necesarios si se requiere redireccionar el plan ante desviaciones no consideradas. Finalmente se realiza un análisis de competitividad y se presenta el Plan Estratégico Integral, confirmando que existe alineación y congruencia desde los intereses empresariales hasta la visión del grupo, la misma que con este planeamiento se espera alcanzar y para lo cual se deben destinar los recursos necesarios para su implementación.Ítem Texto completo enlazado Factores que contribuyen al crecimiento de las startups edtech que se dirigen a la etapa escolar. Casos de estudio: Fractal Up, Tannder y Check(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-11-04) Gusukuma Miyahira, Alessandra Sayuri; Hernandez Peñaloza, Ana Lucia; Seclen Luna, Jean PierreLa presente investigación la cual tiene como sujeto de estudio a tres startups edtech dirigidas a la etapa escolar, las cuales se centran en brindar soluciones digitales que faciliten el aprendizaje en los alumnos y presentan posibilidades para generar un impacto significativo en el país; sin embargo, la gran mayoría de ellas no están creciendo de la manera en la que se espera. Por ello, al encontrarnos en un contexto donde se le está atribuyendo una mayor relevancia a este sector, resulta interesante identificar cuáles son los factores que están contribuyendo al crecimiento de estas. Para ello, en primer lugar, se realizaron entrevistas a expertos en el tema, CEOs fundadores y a clientes de las startups seleccionadas, donde se llegó a la conclusión de que las tres se encuentran en la etapa de crecimiento y para poder analizar tanto los factores encontrados en la literatura como los encontrados en trabajo de campo, se optó por hacer uso de una clasificación multidimensional, donde se clasifica a dichos factores en tres dimensiones: Agente o del emprendedor, Negocio o empresa y Entorno. A su vez, se hizo uso del software Atlas.ti para la codificación y análisis de la relación entre los factores encontrados, lo cual dio como resultado que si bien, todos los factores encontrados han sido relevantes, 9 de ellos presentaron un mayor grado de relevancia, los cuales fueron validados por los expertos.Ítem Texto completo enlazado Business consulting para empresa Imagen Alternativa SAC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-28) Benítez Mora, María Alejandra; Carpio Begazo, Álvaro Romel; Carrillo Triviños, Daysi; Chávez Icaza, Diego Alfredo; Arana Barbier, Pablo JoséImagen Alternativa es una empresa dedicada al trade marketing, actualmente se encuentra en proceso de mejora continúa buscando la transformación digital. Se identificó como principal problema, la falta de integración digital entre las distintas áreas de Finanzas, Operaciones, Comercial, Logística y Producción, generando una gestión ineficiente de costos y procesos; para ello se ha revisado literatura sobre transformación digital que gira entorno a palabras clave como liderazgo, cultura organizacional, capital humano, tecnología y herramientas, aspectos fundamentales para lograr una efectiva transformación digital en la organización. La consultoría ha permitido encontrar el problema, enmarcarlo y realizar la investigación con el fin de encontrar la solución sustentada en una estructura definida, basada en hechos, formulando hipótesis para plantear alternativas de solución en base al liderazgo, desarrollando competencias digitales en los colaboradores; en cultura organizacional estableciendo políticas obligatorias; respecto a capital humano mediante la evaluación de competencias y en el aspecto tecnológico empleando la metodología ASAP (Accelerated SAP) para la reestructuración de los parámetros del ERP SAP Business One; el plan propuesto involucra aspectos específicos para lograr la integración de la información entre las áreas. La reestructuración del sistema ERP ha permitido mejorar procesos y reducir costos; en cuatro perspectivas, financiera, cliente, proceso y cultura; obteniendo información integrada de las áreas para la generación de reportes y estados financieros en tiempo real para la toma de decisiones; personal capacitado en uso de herramientas digitales enfocados siempre a la mejora continua, con ello se logra una mayor satisfacción del cliente.Ítem Texto completo enlazado Diagnostico operativo del grupo Sánchez Cabrera(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-07-17) Chauca Tapia, Pamela Azucena; Caballero Bustamante, Claudia Isabel; Rojas Trauco, Grecia Stefany; Sánchez Paredes, Sandro AlbertoLa presente investigación estuvo orientada a realizar el diagnóstico operativo empresarial de la estación de servicios Finlandia del grupo Sánchez Cabrera, orientado a encontrar oportunidades de mejora y establecer un conjunto de lineamientos para la gestión empresarial estableciendo eficiencias y por consiguiente mejorando la competitividad de su proceso productivo. La investigación tiene 15 capítulos de investigación ordenados secuencialmente que abarcan el diagnóstico de las operaciones de la comercializadora de combustibles, incluyéndose un cúmulo de propuestas de mejora planteadas para su implementación. Inicialmente se describe información relevante respecto a las características organizacionales y operativas de la comercializadora de combustibles, además de la distribución de la planta, el planeamiento de sus recursos y procesos, el diseño de sus productos, calidad, mantenimiento y finalmente de la cadena de suministros. Implementando las propuestas, con una inversión de S/ 360,000, se obtendrían beneficios y ahorros. Para el primer año las mayores utilidades sumaron S/ 160,644, que representa el 29.34% de la utilidad bruta de este negocio obtenida en el 2016, haciendo que obtenga costos competitivos en el mercado, que opere con un equipo más productivo, que cuente con recursos humanos mejor capacitados y en la cantidad adecuada para hacer frente a un mercado de hidrocarburos actual, y con bases para generar crecimientos más escalonados en los próximos años, ofreciéndose a los clientes servicios de mejor de calidad a costos más bajos.Ítem Texto completo enlazado El estilo de liderazgo y la cultura organizacional en una empresa asociativa: estudio de caso sobre la Cooperativa de Servicios Múltiples Sol&Café(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-01-22) Calagua Jara, César Francisco; Copaja Chaparro, Stefany Marcele; Lopez Castilla, Marianne Nicole; Pasco Dalla Porta, Mario MarcelloLa presente investigación tiene la finalidad de analizar los estilos de liderazgo y el tipo de cultura organizacional, así como la forma en que se relacionan, desde la perspectiva de los participantes de una cooperativa de café en Perú. Los estudios de liderazgo y cultura organizacional han evolucionado con el devenir del tiempo. Por un lado, la teoría contemporánea del liderazgo considera que los enfoques previos se complementan e integran en el enfoque integrador. Dentro del enfoque integrador, Bass (1994) propone el Modelo de Rango Completo que diferencia las dimensiones del liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y comportamiento pasivo/evasivo. Este modelo se operacionaliza en el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) (Molero & Molares, 2011). El Modelo de Rango Completo y el MLQ son la base para la aproximación al liderazgo en la presente investigación. Por otro lado, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de símbolos, valores y creencias que se generan a partir de las interacciones entre los miembros de una organización, lo cual la mantiene unida, genera identidad y la diferencia de otras organizaciones. El modelo de Cameron y Quinn (2011) distingue cuatro tipos de cultura (clan, adhocracia, mercado y jerarquía), los cuales se encuentran en competencia y pueden ser diagonalmente opuestos. Esta investigación adopta este enfoque y emplea el Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional (OCAI) para su evaluación. La presente investigación se centra en la cooperativa Sol&Café, ubicada en el departamento de Cajamarca, departamento que destaca por ser el tercero en producción y el primero en exportación de café a nivel nacional (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2018). Las cooperativas son organizaciones mixtas que tienen como fin generar rentabilidad, así como valor social y desarrollo para todos sus asociados. El estudio se centra en dos grupos: los delegados (representantes de los productores socios de Sol&Café) y los colaboradores (trabajadores de Sol&Café). En ambos grupos se describen y analizan las perspectivas sobre los estilos de liderazgo y el tipo de cultura organizacional presentes en la cooperativa. El análisis de la información recolectada mostró que, en el caso de los delegados existe una dualidad en los formas de liderazgo transformacional y transaccional, mientras que en el caso de los colaboradores predomina el estilo transformacional. En relación al análisis de la cultura organizacional, para el caso de delegados se evidenció la predominancia de dos tipos de cultura, clan y mercado, mientras que para el caso de los colaboradores se mostró mayor presencia de una cultura de tipo clan. Asimismo, se encontró que no existe una relación entre el estilo de liderazgo y el tipo de cultura organizacional predominantes en cada grupo para el sujeto de estudio.Ítem Texto completo enlazado Gestión de la competitividad de las exportaciones de los socios miembros de una Asociación productora de palta Hass(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-11-26) Pizarro Diaz, Melannie Aracelly; Wong Valdiviezo, Luis AngelEl crecimiento y expansión de una organización en el mercado internacional comprende aspectos que van más allá de las ventas por medio de importadores o trámites de exportación. El reto se encuentra en diseñar y gestionar una operación desde una perspectiva estratégica que involucra al conjunto de las áreas de la organización, donde el insumo principal se encuentra en aquellas ventajas competitivas que la hacen única frente a sus competidores. Así, la adecuada gestión y control de la misma refuerza la sostenibilidad de la organización. En ese sentido, la presente investigación tiene por objetivo examinar a los socios productores de palta hass, miembros de una Asociación productora de palta hass y la gestión de su competitividad durante el periodo 2016-2018, fecha en la cual se pone en marcha el Plan Integral Estratégico 2016-2021, en donde se desarrolla el Proyecto de Innovación Interna, el cual está dirigido a estudiar y gestionar las ventajas competitivas de los socios miembros, de manera que se moldean y aplican cambios para mejorar las áreas y procesos que lo requieran, y reforzar y maximizar aquellas que presentan beneficios a la organización. Así, con la finalidad de cumplir con el objetivo, se desarrolló un marco de referencia que contempla la exposición de las principales bases teóricas en torno a la globalización y su efecto en el comercio internacional de bienes y servicios, el surgimiento de los primeros estudios de la competitividad y los modelos que buscan medir el grado de la misma. Además, se examinan las Buenas Prácticas Internacionales respecto a la gestión de competitividad, desde el punto de vista de la figura de la asociación. El análisis de los socios miembros de la Asociación parte desde el diagnóstico que se realiza a la misma, de forma tal que se identifica el escenario interno y externo que se experimenta, para así, iniciar con el estudio de la gestión de su competitividad, identificando los procesos críticos, con el apoyo y opinión de expertos en la materia, y examinando el Plan y proyecto que se enfocan en aumentar la competitividad de la organización. Luego, se realiza la medición del grado de competitividad a través del modelo de la Universidad Manuela Beltrán, en donde se obtiene que los socios miembros de la Asociación presentan un grado de competitividad aceptable, pues obtiene un puntaje de 80.34 de 100 puntos. Seguidamente, se analizan los factores identificados y su aporte a la organización, resaltándose aquellos que obtuvieron puntajes por encima de la media. Así, tras haber expuesto los resultados obtenidos, se propone una serie de lineamientos de mejora enfocados en la competitividad y la gestión de la misma, tomando en cuenta el Manual de Buenas Prácticas Internacionales y el Código de Buenas Prácticas de México, primer país productor y exportador de la palta del tipo hass. Finalmente, con el propósito de brindar un aporte académico a la organización, se exponen las conclusiones y recomendaciones en base a los factores estudiados.Ítem Texto completo enlazado Business consulting – empresa Fiberlux S.A.C.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-25) Hidalgo Herrera, Alan Hubert; Vanegas García, Jorge Andrés; Pastusiak, Paulina Aurelia; Obregón Grillo, Rubén Jesús; Sánchez Paredes, Sandro AlbertoEl presente informe de consultoría se realizó para Fiberlux, una empresa dedicada a brindar servicios de conectividad digital a través de fibra óptica en el territorio nacional. El objetivo fue analizar la situación actual de la empresa e identificar un problema clave para ser evaluado y presentar propuestas de solución. Después de un análisis exhaustivo de la situación general de la empresa, del contexto donde se desenvuelve la industria y del análisis externo y análisis interno, se identificó que el problema clave que afronta es la entrega de las instalaciones fuera de plazo acordado con los clientes. En el año 2018 el 59% de las instalaciones registraron un retraso promedio de 45 días. Este problema es relevante porque una de las acciones estratégicas de la compañía para alcanzar sus objetivos a largo plazo es, incrementar a nivel nacional la red de fibra óptica propia, acompañada de un excelente nivel de servicio que hoy en día no lo tiene. En términos económicos en el 2018 el no cumplir con los plazos de entrega trajo las siguientes contingencias: (a) en los plazos de entrega se perdieron clientes por una facturación equivalente a 461,000 dólares al año; (b) se dejó de facturar por días de atraso un aproximado de 370,000 dólares al año; (c) se pagaron penalidades por incumplimiento de plazos de 120,000 dólares y (e) se invirtió 250,000 dólares adicionales al año en pagos de sueldos para dar respuesta a los reclamos de los clientes. Para solucionar el problema se plantearon cuatro proyectos que buscan eliminar la causa raíz: (a) desarrollar la comunicación efectiva; (b) fomentar la responsabilidad compartida; (c) mejorar el perfil ocupacional y (d) mejorar la planificación y control de instalaciones. La implementación de estos proyectos requiere una inversión de 56,000 dólares de los cuales Fiberlux tiene que desembolsar 38,000 dólares. El tiempo total de implementación de los cuatro proyectos es 27 semanas, siendo las rutas críticas de ejecución el desarrollo de softwares y la evaluación de competencias de puestos claves de la organización. Se espera que al implementar las soluciones recomendadas la empresa sea capaz de reducir sus plazos de entrega a 45 días y 30 días que son los plazos acorde a empresas del sector dependiendo del tipo de producto o servicios instalado.Ítem Texto completo enlazado Business consulting a la empresa Neo posicionamiento en transformación digital e innovación dentro del sector publico(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-14) Freyre Barrera, Adolfo Celso; Guzmán Barone, Alonso Alfredo; Cárdenas Rojas, Claudia Gabriela; Angeles De La Cruz, Yedida Olimpia; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa empresa Neo está enfocada en crear y brindar soluciones en estrategia, transformación digital e innovación a través de consultorías, requiere identificar nuevas posibilidades de crecimiento en el mercado peruano. En base a ello, la consultoría de negocios se enfocó en posicionar a la empresa dentro del sector público con una nueva propuesta de valor basada en un análisis de la situación actual externa e interna de la empresa, una investigación de mercado de la oferta y demanda del mercado de las empresas del sector público relacionada a proyectos de transformación digital e innovación. La combinación entre el análisis del sector digital, el nivel de madurez digital del mercado peruano, las capacidades internas de Neo y la demanda de empresas del sector público halladas en la investigación, generan un espacio para posicionar a la empresa en el sector público mediante una nueva propuesta de valor y generar el crecimiento esperado.