Tesis y Trabajos de Investigación PUCP
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Ítem Texto completo enlazado Implementación de lean manufacturing en el proceso de producción de la empresa Krea Muebles(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-11-15) Bardales Yunis, Ayhor Katherine; Gastelo Miskulin, Vinka Stephania; Saavedra Latorre, Alejandra; Sanchez Llontop, Julio Henry; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoLas empresas de la zona norte del Perú están sometidas a afrontar grandes desafíos que les permita diferenciarse de sus competidores, teniendo como visión la expansión hacia otras provincias o incluso poder competir con las grandes empresas de la capital. Es por ello que se realiza la presente consultoría de negocios a la empresa lambayecana Krea Muebles, con la finalidad de encontrar oportunidades de mejora y ofrecer alternativas de solución que les permita alcanzar un alto desempeño y rentabilidad a largo plazo. Como primer paso se realizaron entrevistas a la gerencia y a los colaboradores, así como visitas a la planta de producción y a la tienda de la empresa, a partir de las cuales se elaboró un diagnóstico de la situación actual; en éste, se detectaron tres problemas principales: (a) Sobreproducción de cascos en blanco y sofás semi terminados, representando una pérdida económica de S/. 112,800.00; (b) Movimientos innecesarios en la fabricación, que implica una pérdida de S/59,895.00 y (c) Tiempos de espera para el uso de herramientas y maquinaria, con una pérdida de S/90,036.25, los cuales ocasionaban una pérdida económica total de S/262,731.25 anuales. Posteriormente, se analizaron los problemas y se diseñó un plan de mejora de procesos mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing con los objetivos de estandarizar los procesos, reducir el tiempo de producción, e incrementar la eficiencia operativa; con la implementación del plan de mejora, la empresa Krea Muebles redujo el tiempo de fabricación de 3,543.25 minutos a 660.84 minutos por unidad fabricada, obteniendo un incremento anual de 184 unidades, que representan un ingreso de ventas adicional de S/ 580,961.60. Finalmente, se estimó que esta implementación requiere de un período de seis meses y una inversión de S/ 53,895.00, obteniendo como resultados esperados un TIR de 42% y VAN de S/ 32,831.25 soles.Ítem Texto completo enlazado Comercio electrónico: Gestión de la experiencia al cliente y su impacto en la competitividad de Ripley(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-10-20) Valle Oyarce, Christian Hernan; Jaque Marcatinco, Javier; Matumay Mallqui, Jorge Armando; Machado Rengifo, Leslye Lorena; Montoya Sanz, Lidia Ann; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoLa empresa Ripley Perú comienza sus operaciones en el año 1997, pero es recién en el año 2011 cuando incursiona en el negocio de la tienda virtual, con su página web https://simple.ripley.com.pe/, en la cual los usuarios pueden seleccionar sus productos, hacer el pago correspondiente y de esa manera se le da una fecha probable de entrega del producto comprado. El business consulting ejecutado comenzó con la presentación de la empresa, el análisis del entorno interno y externo de la tienda virtual de Ripley Perú, gracias a ello se logró identificar que la principal problemática es: la insatisfacción del cliente por el incumplimiento en la entrega del producto comprado. Posteriormente, se realizó una matriz de priorización de alternativas de soluciones, con la cual pudimos validar que la mejor propuesta de solución para la problemática hallada es la metodología de Gestión de la experiencia al cliente. Para poder desarrollar los cinco pasos de la Gestión de la experiencia al cliente e identificar las propuestas de mejora utilizamos la metodología de trabajo scrum y poder así cumplir con los objetivos propuestos: (a) incrementar el valor que percibe el cliente, (b) incrementar la fidelización del cliente y (c) lograr el incremento de la atención personalizada. Como resultado del business consulting, se identificó que la productividad de la tienda virtual de Ripley Perú se incrementaría de 23.55 a 25.98 logrando ser más competitiva en el mercado. Asimismo, se determinó que la inversión necesaria para ejecutar la Gestión de la experiencia al cliente propuesto con un WACC del accionista del 10.88% generaría un valor actual neto del proyecto de S/354,799 con un retorno interno del proyecto de 351%.Ítem Texto completo enlazado Desarrollo de modelo de negocio B2C para DISMARCINCO S.R.L.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-07-21) Eneque Mori, Jessica del Pilar; Guerrero Pardo, Estali Rebeca; Huamán Ramirez, Malena; Vásquez Rojas, Marlon Andreé; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoDISMARCINCO S.R.L. es una distribuidora exclusiva de AB InBev en el departamento de Amazonas – Perú desde el año 2016, después de operar por más de treinta años en Jaén, San Ignacio, Pucará y zonas aledañas, la empresa se dedica a comercializar productos del portafolio de AB InBev a negocios locales (B2B) a un precio indiferenciado. El objetivo de la consultoría fue proponer un nuevo modelo de negocio que extienda las operaciones actuales y permita llegar directamente al consumidor final. Se encontraron problemas como la caída de las ventas (-5.04% en el 2019 y -41% en el primer semestre del 2020), márgenes brutos fijos por el modelo B2B (7% sin variación entre años), baja cobertura del portafolio (35% menor al mejor resultado de un distribuidor), puntaje del 49% en la evaluación del traslado de acciones promocionales al consumidor (en comparación al mejor resultado de un distribuidor en 67%). Por lo que no se cumplieron las expectativas de crecimiento tanto de la distribuidora como de la matriz. Concluyéndose que, el desarrollo de un modelo B2C soportado por medios digitales, integrado a la logística del modelo B2B y aprovechando los recursos de la sociedad, permitirá llegar al consumidor final con precios competitivos, asegurando tanto una rápida entrega de los pedidos como de la entrega directa de las acciones comerciales, teniendo una interfaz para la visibilidad total del portafolio y de las promociones vigentes. Favoreciendo el crecimiento del mercado, ocasiones de consumo y atractividad de las marcas. Los resultados esperados para el proyecto B2C al término del año de ejecución es obtener un VAN de S/. 202,275, TIR de 17.2%, y Periodo de Recuperación de 3.2 trimestres. Además, se espera el crecimiento de los ingresos por ventas en 13.9%, lo cual, con el apoyo de la subvención de costos por el modelo actual (B2B) se obtendría el crecimiento de la utilidad neta en 24.5%.Ítem Texto completo enlazado Reporte de consultoría en una empresa del sector de Tecnología de la Información, Perú, 2020(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-02-08) Espinoza Orbegoso, Gisella; Leon Bustios, Renato Jesus; Medina Lauper, Michel Andre; Reid Giuria, Rossanna; Solis Torres, Miguel Angel; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoLa Empresa bajo análisis pertenece a un grupo empresarial con más de 40 años de experiencia en el Sector de Tecnologías de la Información en Latinoamérica, cuya matriz se encuentra ubicada en Chile y que, en conjunto con todas sus filiales, cuenta con una planilla de más de 16,000 profesionales y más de 5,000 clientes corporativos en la Región. Luego de sostener entrevistas con diversos Gerentes de la organización, se detectaron distintos problemas destacando, principalmente, el incumplimiento de objetivos empresariales, tales como alcanzar el margen operativo esperado y ofrecer una adecuada atención al cliente. En ese sentido, se realizó un análisis basado, principalmente, en la información proporcionada por la Empresa, así como en cuestionarios aplicados a personal del Área de Servicios TI de esta. Este análisis permitió concluir que la problemática identificada es causada por diversos factores, entre los que destacan: i) alta rotación del personal; ii) no existe una clara definición de roles; iii) alta exigencia del Sector de TI; iv) falta de herramientas tecnológicas del personal para desarrollar el trabajo remoto de manera óptima; v) macro entorno incierto causado por la crisis generada por la pandemia del Covid-19; y, vi) falta de liderazgo por parte del Gerente de Servicios TI. Para la solución del problema, se planteó cinco alternativas que fueron evaluadas en base a su aceptación, costo, tiempo, efectividad para resolver el problema y el valor añadido que genera a la Empresa. Luego de la evaluación, las alternativas con mayor puntuación fueron: i) implementar un programa de coaching de liderazgo al Gerente de Servicios TI de la Empresa; y, ii) brindar capacitación en atención al cliente al personal de dicha área. Con la implementación de estas alternativas se espera mejorar el liderazgo del Gerente y que el personal esté capacitado para atender a los clientes de manera óptima. Esto impactará, de manera positiva, tanto en la optimización de recursos (capital humano) del área, así como en el compromiso del personal respecto a la atención brindada y a los objetivos empresariales.Ítem Texto completo enlazado Posicionamiento de Automotores Gildemeister como marca empleador para atraer personal(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-12-10) Poma Valencia, Edward Ruben; Quevedo Espinoza, Luis Enrique; Ramos Ruelas, Jimmy Johan; Reyes Capo, José Paul; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoLa presente tesis está desarrollada en base a una consultoría realizada para la empresa Gildemeister el año 2019, cuyo fin fue elaborar una propuesta que atienda el interés específico planteado por la compañía. Gildemeister es el representante exclusivo de las marcas Hyundai, Jaguar, Land Rover, autos Volvo, motos BMW, Baic, Mahindra, JMC, Brilliance y Jimbei. La empresa fue fundada en Chile el año 1986 e inició sus operaciones en mayo del 2003 en Perú, cuenta con tres divisiones comerciales: Automotores Gildemeister, Manasa y Motormundo. Además de la importación, también se dedica a la venta y servicio de post venta a través de su canal retail. La empresa cuenta con 750 colaboradores, y tres divisiones corporativas: Importador, Ventas y Premium. El trabajo realizado tiene como punto de partida, el entendimiento del interés de la compañía y las expectativas respecto a la consultoría, y a partir de ello consensuar los objetivos de la misma. En ese sentido, y con la participación del personal directivo de recursos humanos, se evidencia que, como parte de la estrategia de desarrollo de Gildemeister, existe un especial interés en aumentar la retención y atracción personal joven, de alto rendimiento, y que se identifique con la compañía. Con el interés claramente entendido, se hizo una revisión de literatura y de información disponible que aporte al planteamiento del objetivo, y es así que se llega al concepto de marca empleador y al concepto de propuesta de valor al empleado. La marca empleador se describe como el proceso de creación de una identidad y la gestión de la imagen de una empresa, centrado en el capital humano como uno de los activos más importantes de la organización, dirigido a empleados actuales o potenciales, a fin de generar el compromiso con la empresa, y potenciar la eficiencia y la productividad (Ambler y Barrow, 1996; Mosley, 2007). Y directamente relacionado, el concepto de propuesta de valor al empleado, que es el conjunto de compromisos y vínculos que caracterizan y distinguen la relación empleado y empleador, lo que ofrece la organización para lograr la satisfacción del colaborador, y como la comunica (Goncer, 2014; Mercer, 2015). Finalmente, y según Hernández (2012), la marca empleador se construye en función de la propuesta de valor al empleado. Con ello en mente, y en consenso con el Sr. Juan Carlos Milla de León, gerente de recursos humanos corporativo, se definió el objetivo principal de la consultoría, el cual es desarrollar una propuesta de valor al empleado que permita posicionar a Gildemeister como marca empleador en el mercado laboral peruano. Asimismo, se definieron dos objetivos específicos, el primero, identificar los atributos más valorados en el mercado laboral peruano con foco en jóvenes profesionales y estudiantes de último ciclo con perfiles afines a las especialidades de mantenimiento mecánico y gestión comercial, y el segundo, por requerimiento de Gildemeister, que es determinar la variación del nivel de recordación de la marca Gildemeister en 2019, con respecto al estudio realizado por Arellano Marketing en el 2017. La planificación de la consultoría, para el logro del objetivo principal, sigue un proceso de desarrollo de marca empleador dividido en cuatro fases, conceptual, de diseño, de integración y de evaluación (Mandhaya y Shah, 2010). La fase de diseño se centra en la creación de la propuesta de valor al empleado, para lo cual se ha tomado como referencia los modelos de recompensa total y Mercer, ambos basados en los atributos valorados por el mercado laboral. Respecto a los objetivos secundarios, se planificó recopilar la información necesaria a través de entrevistas en profundidad y encuestas con preguntas cerradas tipo Likert, dirigidas específicamente al público objetivo. De esta forma se recolectaron datos relacionados a los atributos más valorados en el ámbito laboral por la muestra consultada, y a su vez datos sobre el nivel de recordación de la marca Gildemeister, que a su vez esta asociada al prestigio e imagen de la empresa, siendo en si mismo otro atributo. Producto del análisis de la información y ejecución progresiva de cada una de las etapas del trabajo, se consolidan los cimientos que soportan la propuesta de la consultoría para lograr el desarrollo de la marca empleador Gildemeister, la cual esta expresada en acciones correspondientes en cada una de las fases. En la fase conceptual, se han planteado acciones que aseguren que la gestión de la marca empleador Gildemeister, sea coherente con la visión de la compañía, asegurando que se conserven los valores y el ADN Gildemeister. En la fase de diseño, se ha estructurado una propuesta de valor al empleado, que contiene los atributos más valorados por el mercado laboral de interés, asimismo se plantean acciones complementarias para profundizar en el desarrollo de los elementos que así lo requieren. La propuesta de valor está enfocada en atender las expectativas de los estudiantes de último año, para los cuales se plantea ofrecer un programa de desarrollo profesional dentro de Gildemeister, y a su vez atender las expectativas de los jóvenes profesionales ya activos y con resultados positivos comprobados, para los cuales el enfoque esta más centrados en los beneficios. En la fase de integración, se plantean acciones con el objetivo de comunicar efectivamente la propuesta de valor diseñada en la fase anterior, tanto internamente como externamente, considerando principalmente contacto directo en eventos sociales, patrocinios en ferias laborales universitarios, patrocinios en eventos comerciales, y explotando los medios digitales y redes sociales en el día a día. Esta fase es muy importante, ya que de ello depende el entendimiento y trascendencia de la propuesta de valor, y consecuentemente, el posicionamiento de Gildemeister como marca empleador. Por último, en la fase de evaluación, se realiza el análisis económico de la propuesta, de donde se obtiene un VNA de S/ 667,078, y una TIR de 59.30%, en un horizonte de cinco años, y directamente asociados a las mejoras en eficiencia y productividad en las áreas de ventas y servicios de mantenimiento. Finalmente, dentro de los factores de éxito de la propuesta, se tienen el involucramiento de la organización, coherencia, sostener y honrar en el tiempo lo que ofrece la propuesta de valor al empleado creada, y la comunicación efectiva interna y externa. De esta forma se logrará el posicionamiento de Gildemeister como marca empleador en el mercado laboral peruano, lo cual debe suceder de forma orgánica y no forzada. A su vez todos estos esfuerzos se traducen en una serie de beneficios tangibles e intangibles para la compañía, como son el prestigio, y aunque no relacionado directamente influye en la preferencia de compra; y contar con colaboradores satisfechos, motivados y comprometidos, se materializa en mejor desempeño, y por ende eficiencia, alto rendimiento.