Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico Southern Peru Copper Corporation(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2018-07-12) Cornejo Meléndez, Walter; Deluchi Corbo, Martín; Guevara Valdez, Mariano; Monteverde Orbegoso, Bruno; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioEl objetivo del presente Plan Estratégico Asignado (PEA) es formular las estrategias que conducirán a Southern Peru Copper Corporation a alcanzar la visión trazada de cara al año 2027, contemplando la importancia de su implementación y control, y teniendo como ejes principales a los análisis externo e interno y el análisis de competitividad de la compañía, los cuales generan los insumos más valiosos del proceso de planeación estratégica formulado por Fernando D´Alessio, el elegido para este propósito. Como resultado del análisis externo, surgen como oportunidades más relevantes el apoyo del actual gobierno al desarrollo del cobre refinado en Perú y las condiciones favorables que se espera para el metal rojo como protagonista de la renovación energética. Luego de la evaluación interna, que busca descifrar las principales fortalezas y debilidades que presenta la compañía teniendo en consideración la visión trazada, se desprenden las relaciones con comunidades y relaciones públicas como principales obstáculos. Por otro lado, la eficiencia operativa, la infraestructura montada y el respaldo de Grupo México figuran como principales fortalezas. En este contexto, Southern Perú se encuentra en inmejorables condiciones para aprovechar el crecimiento de la industria y lograr empresas conjuntas para explotar proyectos muy cercanos como Quellaveco y otros enormes en su zona de influencia, como los de Apurímac y Arequipa. Además, otra línea de crecimiento es formar alianzas estratégicas con productores establecidos como Cerro Verde de Freeport y Las Bambas de MMG, que están cercanos a su infraestructura ferroviaria para el traslado de concentrados a Ilo. De esta forma, SPCC puede refinar sus concentrados para exportarlos con un valor incremental, aprovechando la insistencia del actual Gobierno por crear un polo metalúrgico en la costa sur peruanaÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la Empresa Resemin S.A(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2018-05-25) Del Águila Del Águila, Mónica Isabel; Novoa Cárdenas, Ayrton; Silva Ríos, Alejandro; Yep Ishisaka, Miriam Elena; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioEl sector minero es el sector más importante en el Perú. Esto se debe a su tradición histórica, y también a las proyecciones de reservas de minerales para el futuro. Esto ha convertido al país en uno de los principales productores de metales a nivel mundial. Para llevar a cabo la explotación de mineral, en el Perú se tienen en operación los dos tipos de minería existentes en el mundo: minería a tajo abierto, y minería subterránea. Resemin es fue fundada en enero de 1989 con el objetivo inicial de brindar servicios de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de repuestos de maquinaria para minería subterránea. A la fecha, su giro de negocio se ha ampliado a la fabricación y comercialización de máquinas de perforación a nivel nacional y global, exportando sus productos y servicios a 22 países en los 5 continentes, principalmente Chile, México, Argentina y Sudáfrica, países que, en su conjunto, representan el 68% del total de las exportaciones de la empresa. Su visión es la de ser reconocida en el mercado nacional como el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea, al desarrollar tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y exportando el mencionado modelo de negocio a los lugares en donde la empresa tiene operaciones, así como a aquellos países a donde aún no ha llegado. La presente Tesis fue desarrollada siguiendo la metodología de planeación estratégica del profesor Fernando D’Alessio, en ella se realiza un análisis externo como interno de la compañía, así como se reformula la visión de la empresa para el 2022 y se plantean los objetivos de largo y corto plazo que ayudarán a alcanzar dicha visión. Para ello se plantean estrategias especialmente diseñadas para que Resemin alcance el cumplimiento de éstos. Finalmente, se entregan recomendaciones y lineamientos para la correcta implementación de las estrategias, así como la evaluación continua a través del tablero de control balanceadoÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para La Arena S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-07-07) Baila Cornejo, Hugo Armando; Elguera Bernales, Rosario Elizabeth; Ortiz Ramón, Alfredo Ricardo; Vincent, CharlesEn el presente trabajo se ha desarrollado una propuesta de valor para el crecimiento de la participación de mercado, la continuidad del negocio y el posicionamiento de la nueva operación de la empresa La Arena S.A., subsidiaria de Tahoe Resources Inc., empresa minera internacional productora de metales preciosos con sede central en Estados Unidos y con operaciones en el Perú. Dedicada al desarrollo de proyectos de oro y plata, La Arena S.A. se ubica al norte del Perú, en la región La Libertad, específicamente en la provincia de Sánchez Carrión. La explotación minera que realiza esta empresa en el Perú se inició en el 2011. Asimismo, las condiciones macroeconómicas favorables, la estabilidad política y jurídica del Perú, y la disponibilidad de recursos minerales del país han sido favorables para que empresas mineras de reconocimiento mundial, como Tahoe Resources Inc, puedan operar y desarrollar sus negocios de exploración, y explotación de oro y de cobre. La experiencia de esta minera permite utilizar los recursos de forma óptima. De esta manera, la empresa realiza una contribución socialmente responsable para el desarrollo del país, respeta el marco jurídico-legal, y regula el impacto medioambiental que pueda generar. En este contexto, el presente plan estratégico ha sido elaborado para ubicar a La Arena S.A. en la tercera posición de liderazgo en la producción de oro en el Perú y desarrollar el proyecto de cobre en un horizonte de 10 años, a partir del 2017. Para ello, propone desarrollar diversas estrategias, surgidas como resultado de la aplicación de algunas matrices determinadas, con la finalidad de alcanzar esta meta. Además, la metodología que se ha empleado involucró la participación activa e interfuncional de todos los miembros de la organización con el fin de avanzar gradualmente, generar una imagen favorable y conseguir los objetivos propuestos. Para concluir, es importante mencionar que el incremento del precio del oro en el último decenio ha permitido que la industria minera en el Perú se haya desarrollado significativamente para atender los requerimientos del mercado mundialÍtem Texto completo enlazado Cómo negociar con peruanos? : Sector minero(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-06-21) Gonzales Bromley, Carlos David; Rioja Vallejos, Martha Esther; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraEl objetivo de esta investigación cualitativa es el análisis descriptivo de como negocian los peruanos en el sector minero, así como evidenciar la influencia de las diferencias culturales en el proceso de la negociación, considerando: el estilo de negociación, las barreras de comunicación, las costumbres sociales, el uso de la tecnología, las habilidades y preferencias del negociador. La metodología aplicada, ha sido la del estudio de casos múltiple, pues brinda la flexibilidad necesaria para captar las respuestas de los informantes, sus expresiones y sentimientos en un sentido holístico el cual ha permitido seguir una secuencia metodológica de investigación apropiada presentando los antecedentes y propósito del estudio, para luego pasar a desarrollar la base teórica a profundidad y el diseño de investigación. Posteriormente se muestran los resultados, el análisis y los pone en discusión con la base teórica y estudios previos; finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones. Del análisis de resultados se puede decir que los peruanos en el sector minero utilizan una comunicación transparente y clara, se apoyan en la tecnología para planificar y agilizar el proceso. Dependiendo del lugar de origen y género de la contraparte su conducta y trato varían. El idioma para negociar es el inglés. La actitud del negociador es amistosa, flexible y colaborativa, evita cualquier controversia. El lugar preferido para negociar es la oficina. La negociación es monocrónica, un equipo técnico se encarga de revisar cada una de las condiciones. El “regateo” está presente y quien cierra el acuerdo en su mayoría de veces es el negociador, importa más las relaciones profesionales a largo plazo que las amistades. Este estudio pretende sentar las bases para futuras investigaciones que profundicen en el análisis de las características de los negociadores peruanos en el sector minero y además sirva de referencia para ejecutivos de cualquier nacionalidad que busquen una aproximación de entendimiento de la cultura negociadora PeruanaÍtem Texto completo enlazado Aspectos relevantes para entender e implementar la licencia social para operar en las industrias extractivas en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-05-31) Bobadilla Ruiz, Milciades Vidal; García Poclín, Joe; Lavado Pedemonti, Javier Augusto; Núñez Calderón, Fernando Augusto; Guevara Moncada, RubénEl propósito de esta investigación es entender e implementar la licencia social para operar (LSO) en el contexto de las industrias extractivas en el Perú, a través de la descripción de sus aspectos relevantes, los cuales son: (a) las empresas necesitan internalizar la existencia de la LSO y desarrollar capacidades para gestionarla; (b) tener una definición de LSO común entendida por todos; (c) identificar a los actores involucrados en la negociación de la LSO y que sean aceptados por todos; (d) tener claras las expectativas de las poblaciones de las comunidades donde operan los proyectos para gestionarlas adecuadamente y evitar el surgimiento de conflictos sociales; (e) los factores clave de éxito al momento de la negociación. Para lograr comprender estos aspectos, se empleó el enfoque cualitativo de tipo descriptivo. Se realizó el recojo de información mediante entrevistas en profundidad a expertos. Como apoyo para el análisis, se utilizó la herramienta informática Atlas ti. Asimismo, se emplearon fuentes secundarias para la obtención de los aspectos relevantes de la LSO. Mediante el análisis de la información se obtuvieron las siguientes conclusiones: (a) la LSO es un acuerdo informal que carece de marco legal, (b) la identificación de quién otorga la LSO depende del área de influencia y del interlocutor válido, (c) el conflicto social en el Perú es la expresión de frustraciones debido a promesas incumplidas, (d) la gestión y el mantenimiento de la LSO es un proceso paralelo y continuo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, y (e) los factores clave de éxito hallados en la investigación son similares a los señalados por expertos internacionales. Finalmente, los autores han propuesto un diagrama, basado en el análisis de las entrevistas en profundidad y la revisión de literatura. En este diagrama, se esquematiza la interrelación de los diferentes actores que participan y los factores claves de éxito, relacionándolos a las diferentes etapas del ciclo de vida de la LSOÍtem Texto completo enlazado Multiculturalidad y licencia social en las industrias extractivas en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-05-29) Guevara Silva, Kelly Lorena; Pomalaya Mori, Richard Jonathan; Quispe Arquiñego, Carol Candy; Santos Suárez, Pepe Glenn; Guevara Moncada, RubénEl propósito de la presente investigación, es reconocer los elementos relevantes de la multiculturalidad, como variable indirecta en el proceso de obtener la licencia social para operar en el Perú (en adelante LS). Con este propósito, los aspectos relevantes en este trabajo se relacionan a: (i) establecer la forma en que los elementos de la multiculturalidad se relacionan con el diálogo y demás variables vinculadas directamente con el proceso de obtener la LS en el Perú, (ii) entender cuál es el rol e influencia de multiculturalidad y su relación con la confianza, legitimidad y legalidad en el proceso de obtener la LS, y la percepción que se tiene del rol del Estado y, (iii) proponer modelos conceptuales para convertir la multiculturalidad en un activo valioso para las industrias extractivas en un marco de valor compartido. Mediante el análisis de entrevistas a expertos sobre el tema y el estudio de diversos documentos y libros de autores peruanos y extranjeros, se evidenció la importancia de: (i) la multiculturalidad como factor relevante indirecto en el diálogo y el proceso de gestión de la LS para operar, en un entorno de buena fe y valor compartido, y (ii) la importancia de construir legitimidad y el marco de la legalidad, como facilitadores para la obtención de LS. Se concluyó que para obtener la licencia social en el Perú es necesario, en un entorno de buena fe, confianza, credibilidad, y pautas de valor compartido, reconocer la relevancia de la multiculturalidad y sus elementos relevantes en este proceso, no como un obstáculo, sino como una ventaja comparativa que deben identificar e incorporar las industrias extractivas en sus organizaciones de manera que las operaciones de estas industrias puedan ser no solo legales, sino también legítimas, alcanzando así una sólida licencia social para operarÍtem Texto completo enlazado Percepción sobre los factores estratégicos para obtener la licencia social en la Industria minera en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-05-26) Ávalos Farfán, Walter Alfredo; Medina Chilo, Orfy Amanda; Rodríguez Zúñiga, Ana María; Zapata Sotelo, Henry Gerson; Guevara Moncada, RubénLas cifras económicas ubican a la industria minera en una posición importante en el desarrollo económico del país; sin embargo, múltiples efectos negativos asociados a esta actividad, tales como el impacto en el medio ambiente o los cambios en la forma de vida de las comunidades aledañas, que muchas veces han tenido que ser reubicadas para subsistir, han generado el incremento de los conflictos sociales alrededor de la operación, poniendo en riesgo su continuidad y, por ende, desalentando potenciales inversiones futuras. La licencia social, entendida como la aprobación que una comunidad confiere a la empresa para desarrollar sus actividades, constituye el resultado final de los mecanismos para prevenir y/o enfrentar los conflictos sociales que ponen en riesgo la ejecución del proyecto. En tal sentido, la presente investigación busca identificar desde la percepción empresarial, aquellos factores estratégicos que la empresa debería incorporar en sus estrategias para obtener la Licencia Social; se detallan estos factores en las cuatro fases: preparación, construcción de espacios de diálogo, negociación y concertación, que sumadas forman el proceso para la obtención de la Licencia Social para operar. Los resultados de la investigación ponen en evidencia la importancia de construir relaciones con los grupos de interés basadas en la legitimidad, credibilidad y confianza, atributos que se fortalecen con una vocación por el diálogo y un esfuerzo continuo por lograr acuerdos que armonicen las legítimas demandas de las comunidades y los objetivos estratégicos de la empresaÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de Empresa Volcan Compañía Minera S.A.A(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-05-11) Allcca Martínez, Jenny Carla; Huancaya Delgado, Guillermo; Saba de Andrea, Daniel AntonioVolcan Compañía Minera S.A.A., es una empresa peruana que se dedica a la exploración, explotación, tratamiento de minerales no ferrosos, así como a la comercialización de sus concentrados, constituyéndose en una de las diez principales productoras de plata, plomo, y zinc del mundo y con ventas anuales que alcanzan aproximadamente los US $ 1,200 millones. Para la empresa en mención se ha diseñado un planeamiento estratégico contemplando sus aspiraciones teniendo claro el rubro del negocio y a quienes se deben, que serán alcanzadas en el 2023 con el cumplimiento de los objetivos a largo plazo. El proceso estratégico, planteado, que ayudará alcanzar la visión establecida, contempla las etapas de formulación, implementación y evaluación. Todo el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo e iterativo, iniciándose el modelo con el análisis de la situación actual para luego seguir con el establecimiento de la visión, misión, valores, y código de ética. Seguidamente se desarrolla la evaluación externa (PESTE) e interna (AMOFHIT ) para identificar las oportunidades, amenazas y fortalezas y debilidades respectivamente que ayudará a desarrollar una serie de matrices (MFODA); (MPEYEA); (MBCG); (MIE); (MGE) de la cual se diseñará una serie de estrategias que permitirá elaborar la matriz de decisión estratégica (MDE) y luego la matriz (MCPE). Finalmente, se revisará lo mencionado líneas arriba, con las matrices (MR) y (ME) y se evaluará si las estrategias de la mano con la visión alcanzarán los objetivos de largo plazo (OLP) utilizando para ello la matriz (MIO) y luego la (MPC), teniendo como última etapa del proceso estratégico la evaluación de los resultados en base a las perspectivas de control en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP y tomar las acciones correctivas de ser necesarioÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico para la Compañia Minera Atacocha(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-29) Arana Salas, Humberto Rolando; Zarate Pardo, Augusto Cesar; Abarca Quintanilla, Pamela; Mateo Suasnabar, Manuel.; Zavala Vinces, Jorge JuanLa Compañía Minera Atacocha es considerada una empresa minera dentro de la mediana minería porque su producción actual es inferior a medio millón de toneladas/año. Emplea actualmente un método de producción underground para la extracción de mineral polimetálico. Luego de varios años de producción está enfrentando una disminución natural de las reservas en su unidad productiva underground, lo que conlleva a revisar su estado actual para agregar nuevos proyectos a su portafolio presente. Se plantea como visión estar entre los principales productores de metales básicos en su categoría, mejorando los resultados con la explotación de nuevos proyectos rentables bajo un marco de desarrollo sostenible y de compromiso con los stakeholders. Para el desarrollo del plan estratégico propuesto se realizó el análisis interno y externo de la compañía los que sirven de insumo para la elaboración de las respectivas matrices que permiten establecer las estrategias más adecuadas para la misma. En concordancia con la visión y el proceso estratégico realizado se han establecido seis objetivos de largo plazo con sus respectivos objetivos de corto plazo enlazados a los recursos necesarios y a sus correspondientes indicadores de gestión para controlar su avance y cumplimiento. Entre los aportes del presente trabajo, se destaca la identificación de nuevas unidades de explotación para proyectos de minado open pit que reemplazarán la producción actual de la unidad de producción underground. Adicionalmente y en forma paralela se identificó una oportunidad para la exploración de otras unidades de producción underground. Se debe mantener, sin embargo, un control estricto del cash cost buscando un liderazgo en costos en la mediana minería. Para el año 2023 la Compañía Minera Atacocha habrá alcanzado una productividad que la ubicará como uno de los principales productores de metales básicos en la mediana minería, con un fortalecimiento interno de los Sistemas de Gestión en seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y educación que permitan contar con personal calificado que contribuya al fortalecimiento productivo y social a través de su participación en una mesa de diálogo con las comunidades acorde al entorno minero y social del PerúÍtem Texto completo enlazado Plan estratégico para Compañía de Minas Buenaventura SAA(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-20) Castro Almeida, Sebastián Alonso; Guevara Ortiz, Carlos Abel; Sevilla Mendoza, Víctor Gabriel; Van Oordt Horna, Andrés Martin; Pino Jordán, Ricardo MiguelEn el presente documento se ha desarrollado la aplicación del Plan Estratégico de Compañía de Minas Buenaventura SAA (Buenaventura) con un horizonte de tiempo de 15 años, en los cuales se busca posicionar a la compañía como un referente en la industria minera peruana y latinoamericana. Es así que se ha elaborado una visión ambiciosa, delimitada en el tiempo y con un alcance geográfico que permite establecer claramente los objetivos de corto plazo necesarios para alcanzar los objetivos de largo plazo enmarcados con las estratégicas y la visión al 2030. Del análisis PESTE efectuado, se han determinado siete oportunidades y ocho amenazas. Del análisis interno AMOFITH, se identificaron siete fortalezas y cinco debilidades. En esta línea, luego de aplicar la información recolectada en las matrices estratégicas, se identificaron las siguientes estrategias: a) implementar nuevas tecnologías con la finalidad de aumentar la productividad, b) realizar proyectos de exploración y explotación en otros países de la región, c) evaluar y adquirir operaciones mineras operativas con potencial de crecimiento en la región, d) implementar plan de cumplimiento total de regulaciones y cero multas, y e) estandarizar los procesos en todas las operaciones de las compañías. De las estrategias señaladas, se arribó a los siguientes objetivos de largo plazo: incrementar la producción de oro en 200%, plata en 250% entre el 2015 y el 2030, reducir el costo total por onza de oro y plata producida en 20% entre el 2015 y el 2030, alcanzar y mantener la calificación crediticia A hacia el 2030, reducir el número de conflictos sociales asociados a Buenaventura en 75% entre el 2015 y el 2030, y reducir el número de accidentes incapacitantes en 75% entre el 2015 y el 2030