Alineamiento estratégico:ajustes en la estructura organizacional y diseño de mapa de procesos en una ONG orientada a salud

Abstract

La presente tesis trata de la alineación estratégica (que la estrategia desarrollada se vea reflejada en su organización), de una Institución sin fines de Lucro (ONG) que trabaja en el sector salud por más de 20 años y es de reconocido prestigio en el sector donde se desarrolla: atención medica, laboratorio, investigación y gestión de proyectos y programas sociales. Esta alineación se basa en los tres elementos claves de toda organización: Estrategia, Estructura y Procesos, donde estas últimas se construyen en base a la estrategia definida, para ello se diseñan o rediseñan los instrumentos macros esenciales para la gestión: La estructura Organizacional (Organigrama) y el Mapa de Procesos. Para el logro de este objetivo, se utiliza metodologías plasmadas por Huaman y Rios (2008), donde el diseño de la estructura organizacional está basada en la metodología de los autores Vigo y Segura, mientras metodología del diseño del Mapa de Procesos esta basada su construcción en la cadena de Valor de Michael Porter. Para el diseño de una estructura organizacional, se revisó el plan estratégico vigente de la institución, con énfasis en sus estrategias corporativas y de negocios, y su despliegue basado en objetivos (¿qué quiero?) y actividades (¿cómo lo consigo?); y es con estas últimas con las que se trabaja para la formación de la estructura, pasando cada una de estas, por un análisis de sensibilidad con el logro del objetivo (nivel de jerarquía) y un análisis de relaciones entre ellas (especialización). Para el diseño del mapa de procesos se comenzó con las 3 preguntas básicas: ¿qué hace la organización? definiendo sus productos, ¿para quien? Definiendo sus clientes, y ¿Cómo lo hace?, definiendo sus procesos, y es con este ultimo que basado en las actividades, se usa la cadena de valor para esquematizarlo, y luego generar el Mapa de Procesos. iii Toda esta metodología se realizo en base a talleres y reuniones con los directivos, en el cual se tomaron decisiones de diseño relevantes para la definición de los instrumentos. El resultado obtenido fue la modificación de la estructura organizacional actual, eliminando áreas, mejorando la especialización del conocimiento y la integración del trabajo. También se creó el mapa de Procesos, donde quedo en evidencia la gran cantidad de actividades que realiza la organización, generando la eliminando de algunas que no generaban valor, así con el cambio de foco del personal interno, que estaban orientados a la tarea, y no a los resultados.