Tesis y Trabajos de Investigación PUCP
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Ítem Texto completo enlazado Vínculo entre el servicio de calidad y la lealtad del cliente en el sector bancario de Lima Metropolitana(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2018-05-03) Loayza Montenegro, Mario; Paulino Aguilar, Lizandro; Pizarro Roca, Carlos Alberto; Villacorta Chavez, Luis; Guevara Sánchez, Daniel EduardoSe ha tenido como objetivo en esta investigación establecer el grado de vinculación existente entre la calidad del servicio brindado y la lealtad de los clientes, en los Bancos de Lima Metropolitana. Se consideraron las cuatro dimensiones de la escala de bankserv, desarrollada por Avkiran (1999): (a) la conducta del personal, (b) la credibilidad, (c) la comunicación, y (d) el acceso a los servicios de cajeros. Para la medición de la lealtad del cliente se midió lo actitudinal y comportamental, considerando el aporte de Delgado (2004). El presente estudio es una investigación cuantitativa de corte transversal, descriptivo correlacional, el método de recolección de datos fue mediante encuestas cara a cara en hogares, aplicada a 228 personas, de 25 a 55 años, de la ciudad de Lima Metropolitana, que utilicen algún producto bancario. Al observar las correlaciones entre las variables de Calidad y Lealtad, se obtiene como resultado final del análisis, que las dimensiones de la Calidad no tienen un impacto significativo (pvalor > 0.05) en las dimensiones de Lealtad, expresado como intención de recomendación y recompra, y posibilidad de cambio. Esto implica que el nivel de importancia que los clientes puedan brindar a ciertas características de un Banco, no define totalmente la lealtad que puedan declarar hacia la institución. Son diversos los estudios clásicos de la lealtad que indican que éste es el resultado directo de la satisfacción del cliente, sin embargo este vínculo directo ha sido cuestionado en estudios recientes, según los cuales la lealtad se encuentra determinada por factores relacionales y no transaccionales (Bravo, Vásquez-Párraga & Zamora, 2005)Ítem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE)(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-11-03) Balladares Quispe, July; Falcón Santa Cruz, Vanessa; Grandes Ramírez, Linda; Quispe Arratea, Lorena; Saba De Andrea, Daniel AntonioLa Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en el año 1971 como un banco de primer piso, y a partir del año 1992 desarrolla las funciones de un banco de segundo piso, canalizando sus recursos financieros mediante instituciones financieras. COFIDE tiene como accionista mayoritario al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), con 99.22% del capital social y al Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), con 0.78% de participación. El presente plan estratégico de COFIDE propuesto para el periodo 2017-2027, ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual se desarrollará enfocándose en la visión propuesta para 2027, de “ser reconocidos como un referente de banco de desarrollo; y el principal socio estratégico de las empresas peruanas”. La misión de COFIDE es proporcionar recursos financieros y asesoría integral a las empresas peruanas, buscando el desarrollo sostenible y el bienestar social del país. La cultura organizacional de COFIDE basada en valores como compromiso, transparencia, calidad y liderazgo, así como en principios éticos de identidad, interdependencia y buena fe, además de la excelencia, serán la guía del accionar de cada uno de sus miembros y de las actividades que realicen. Para el logro de la visión se ha identificado tres objetivos de largo plazo (OLP) y 17 objetivos de corto plazo, los cuales se enfocan en generar un mayor impacto en el desarrollo del país a través de una mayor participación de COFIDE en la MYPE, sectores productivos, infraestructura, medio ambiente y turismo. Así también, se propone mejorar sus ratios de solvencia y cartera crítica, además de mejorar sus costos de fondeo e incrementar la captación de recursos financieros. Para llevar la ejecución y control de los 17 objetivos de corto plazo trazados, se utilizará la herramienta del Balance Score CardÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del Banco de la Nación(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-10-24) Aragón Córdova, John; Fernández Luque, Renato; Quintero Díaz, Erika; Zapata Yarlequé, Ángel; Burneo Farfán, Kurt JohnnyEl presente documento desarrolla el Plan Estratégico del Banco de la Nación del Perú en un horizonte de tiempo de diez años, con la finalidad de posicionarlo entre los cinco mayores bancos estatales de América Latina y los cuatro principales bancos en el Perú (en función a participación de mercado), para aportar al desarrollo de la inclusión financiera y el crecimiento descentralizado del país. El Banco de la Nación, de propiedad estatal, brinda soluciones financieras a las entidades del Estado Peruano; servicios de corresponsalía al sector de banca múltiple; y productos financieros a los trabajadores y pensionistas del Estado, a los beneficiarios de programas sociales y a los pobladores de zonas donde no llega otra entidad del sistema financiero, en las que se constituye como Única Oferta Bancaria (UOB). Para alcanzar la visión propuesta, se han establecido seis objetivos de largo plazo relacionados al incremento de los ingresos financieros, de la utilidad neta, de la cobertura en los distritos del país, de la participación de mercado en colocaciones y depósitos, y del índice de satisfacción de los clientes. El cumplimiento de los objetivos a largo plazo será posible a través de la consecución de 30 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores en un tablero de control balanceado, que permite tener una visión holística de la organización. Las principales estrategias elegidas están alineadas con la apertura de la oferta del Banco a todos los peruanos (personas y empresas), el incremento de puntos de atención a nivel nacional para incrementar la inclusión financiera y el aprovechamiento de nuevas tecnologías en el sector bancario. El proceso de planeamiento estratégico se ha llevado a cabo utilizando la metodología planteada por el Dr. Fernando D’Alessio, caracterizada por presentar un modelo secuencial e iterativo, que genera una retroalimentación repetitiva a medida que se avanza por sus etapasÍtem Texto completo enlazado Planeamiento estratégico del sector banca múltiple de la Región Junín(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-10-18) Huamán Ticllacuri, Fredy Oscar; Ignacio Ubaldo, José Luis; Latorre Huamancayo, Cristian Milquiades; Munive Sánchez, Isabel; Miranda Arica, Víctor MiguelEl presente trabajo desarrolló el plan estratégico del Sector Banca Múltiple de la Región Junín en un horizonte de 5 años. Para su elaboración se ha usado el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por el doctor Fernando D’Alessio (2016), lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir al sector en una industria competitiva, ecológica y socialmente responsable, con una oferta de productos y servicios financieros rentables, sostenibles, innovadores, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales y jurídicas, de tal modo que el sector Banca múltiple de la región Junín se convierta en uno de los principales motores de su crecimiento y desarrollo para el futuro de organizaciones y sociedad. Actualmente, la Banca múltiple de la región Junín es reconocida como un sector confiable, solvente, transparente y socio estratégico en el desarrollo de la región Junín, principalmente del segmento empresarial, empero, mantiene desafíos importantes en relación a los cambios generacionales, tecnológicos y medio ambientales, con respeto a la accesibilidad de usuarios digitales o nuevas generaciones, la migración a una Banca digital y una gestión ecoeficiente. Además de los indicadores tradicionales como los saldos de colocaciones y depósitos, índices de morosidad, a su capacidad de respuesta al cliente y a los importantes niveles de rotación de personal. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cuatro Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) incrementar el saldo de colocaciones; (b) incrementar los saldos de depósitos; (c) reducir el índice de morosidad; y (d) incrementar el porcentaje de bancarización. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto. Que permitirá cumplir los objetivos de largo plazo y en consecuencia alcanzar la visión “Para el 2022, el sector banca múltiple de la región Junín será el líder indiscutible de la región, con la mayor participación de mercado, colocaciones, depósitos y calidad de cartera, a través de un gran sentido de educación e inclusión financiera”Ítem Texto completo enlazado El estado de la gestión ecoeficiente del sector de la banca múltiple en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-07-18) Fuertes Santos, Dante; Lara Bendezú, Cristian; Tataje Vela, Gorki; Vigo Araujo, José; Guevara Moncada, RubénEl objetivo de esta investigación fue recopilar información detallada y precisa sobre el estado de la gestión ecoeficiente en la banca múltiple en el Perú. Para ello, se utilizó un enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo y diseño no experimental longitudinal, con el fin de poder describir el estado de la gestión ecoeficiente de la banca múltiple entre los años 2010 al 2014. Asimismo, se desarrolló una encuesta que buscó recopilar datos de las principales variables relacionadas a la gestión ecoeficiente, sustentada por una revisión literaria y validación de expertos. Igualmente, la muestra seleccionada comprendió los tres principales bancos del Perú, que respondieron dicha encuesta y que tienen más del 70% de participación en el mercado. Los resultados de la investigación indican que el estado de la gestión ecoeficiente en la banca múltiple peruana está en un nivel bajo. Esto se debe, principalmente, a los altos índices de consumo promedio per cápita de los insumos y la emisión de gases de efecto invernadero (GEI) frente al banco de referencia. Esto sustentado en la baja aplicación de buenas prácticas de ecoeficienciaÍtem Texto completo enlazado Plan financiero empresarial Banco Internacional del Perú SAA - Interbank(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-06-27) Coello Cáceres, Victoria Marisel; Guardamino Zegarra, Elizabeth; Ramírez Calonge, Carlos Martín; Revilla López, Donalia; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraEl presente plan financiero tiene como objetivo incrementar el valor patrimonial de Interbank mediante la implementación de iniciativas financieras sostenibles en el corto y largo plazo. Para ello, se analiza el sector identificando las principales variables financieras y no financieras que lo dinamizan, como los competidores, riesgos del mercado, efectos financieros por cambios regulatorios, tendencias y expectativas. A partir de este análisis se concluye que la industria financiera es atractiva y competitiva, presenta un crecimiento sostenible y está relacionado directamente con el crecimiento económico del país. Interbank se posiciona como el cuarto banco más importante del país. Su estrategia comercial está orientada al segmento personas y tiene como ventaja competitiva contar con la red de cajeros más grande del Sistema Financiero Peruano. Dentro de sus objetivos estratégicos es ser líder en el mercado de tarjeta de crédito y productos personales, optimizar la eficiencia operativa, mejorar la calidad del servicio y mantenerse en el Great Place to Work. En la primera etapa del planeamiento financiero se valoriza Interbank, obteniendo un resultado superior en 35% al valor de mercado. Posteriormente, se define el plan financiero sobre la base de los lineamientos estratégicos, tales como mejorar el ratio de eficiencia y lograr un crecimiento saludable de la cartera; además de cumplir los requerimientos regulatorios establecidos por el Comité de Basilea y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. La implementación de este plan genera mayor valor a sus accionistas mediante un crecimiento sostenible y rentable, además de cumplir con sus objetivos estratégicos