Administración Estratégica de Empresas (Mag.)

URI permanente para esta colecciónhttp://54.81.141.168/handle/123456789/9047

Explorar

Resultados de Búsqueda

Mostrando 1 - 3 de 3
  • Ítem
    Modelo prolab: Mercado Verde, una propuesta sustentable para incentivar la compra de productos ecoamigables
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-04-22) Paredes Reducindo, Vanesa Rosmery; Ponce Urdiales, Joani Valeria; Albinagorta Chacón, Joel Xavier; Lavado Tueros, Oscar Pedro Sergio; Arana Barbier, Pablo José
    Las personas impactan en el medio ambiente con su estilo de vida generando residuos o desperdicios. No obstante, en la actualidad estos no logran ser procesados adecuadamente debido a una ineficiente gestión de los residuos sólidos. Por lo tanto, el presente trabajo presenta una solución innovadora cuya finalidad es contribuir a la reducción de la acumulación de los residuos sólidos, el cual es un problema social relevante que se ha incrementado a lo largo de los años y que afecta negativamente al medio ambiente, a todas las personas y sus generaciones futuras. En primer lugar, se aborda la situación crítica del problema analizada con enfoque global por el Banco Mundial y otras instituciones. Además, se analizó la situación competitiva del mercado elegido. A continuación, se detalla el crecimiento sostenido del comercio electrónico y del mercado retail de productos ecoamigables identificando los actores que intervienen de acuerdo a las cinco fuerzas de Porter. Para ello, se analizaron las necesidades de los dos usuarios principales a través de herramientas como el Journey Experience y Mapa de Empatía. Luego se procedió a diseñar una propuesta de valor de acuerdo con la retroalimentación recibida de ambos usuarios sobre el prototipo. Posteriormente, se elaboró el servicio en base al Flourishing Business Model Canvas. Así mismo, para validar la deseabilidad del servicio se realizaron encuestas a los adquirentes y entrevistas a los ofertantes, las cuales resultaron positivas validando la deseabilidad del servicio. Finalmente, se completó el análisis financiero, mostrando la viabilidad del proyecto con la obtención de un Valor Actual Neto (VAN) Financiero de US$1,250,039, partiendo de una inversión inicial de US$202,361. Respecto al aspecto social, el proyecto ha impactado directamente en dos objetivos de desarrollo sostenible (ODS), específicamente en los ODS 12 y 13, que han sido beneficiados con Índices de Relevancia social de 0.46 y 0.4, respectivamente. Este impacto social se traduce en un Valor Actual Neto Social (VAN Social) de US$1,442,720.
  • Ítem
    Business consulting empresa Home Centers Peruanos S.A tienda Pisco
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-05-08) Bacalla Woo, Carlos Manuel; Saldaña Perales, Cynthia Elizabeth; Sarras Tapia, Flor de María Kelly; Vásquez Oribe, Stalin; Narro Lavi, Juan Pedro Rodolfo
    HOMECENTERS PERUANOS S.A. (PROMART), es una empresa que pertenece al grupo INTERCORP con más de 11 años dedicada al mejoramiento del hogar en el mercado peruano. El objetivo de la presente consultoría fue identificar el problema principal que impide a la empresa alcanzar sus metas en su sede de la tienda Pisco, así como proponer las alternativas de solución. Utilizando la Matriz de Complejidad versus Beneficio, se determinó que el problema central de la tienda Promart Pisco fue la baja recomendación de los clientes la cual es medida con el indicador denominado Net Promoter Score (NPS). La meta mínima establecida por la compañía es de 40% sin embargo, la empresa registró una contracción de este indicador desde el 2020. Luego de la revisión literaria y de las reuniones sostenidas con la Gerencia, Subgerentes, Jefes y Empleados; se elaboró el diagrama de espina de pescado Ishikawa la cual permitió determinar las principales causas raíz del problema que fueron: (a) insuficientes horas de inducción al personal nuevo, (b) bajo rendimiento de los consultores, (c) deficiente cumplimiento de los protocolos de atención al cliente por parte de consultores, prevencionistas y promotores de marca, (d) falta de mandos medios para gestionar a los consultores de ventas y (e) falta de tratamiento y reducción de las mermas. Las iniciativas propuestas para afrontar el problema fueron: (a) replantear la descripción de puesto y remuneración como estímulo para los gestores logísticos, (b) mejorar los protocolos de manejo de mermas, (c) desarrollar un plan de capacitación integral de los consultores enfocado a la atención del cliente, y (d) incorporación de dos nuevas posiciones para la gestión de mermas y la atención al cliente. Con lo expuesto, se propone incrementar el NPS por sobre el 40% y con ello mejorar la rentabilidad de la tienda Promart Pisco.
  • Ítem
    Planeamiento estratégico aplicado para Promart Homecenters
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-01-28) Iturrizaga Vertiz, Freddy German; Maguiña Soto, Pedro Jorge; Valverde Laime, Luis Carlos; Vila Godoy, Ángel; Rojas Valdez, Kelly
    En el presente documento se ha desarrollado el Planeamiento Estratégico para Promart Homecenters (Promart) donde se propone que para el año 2024 se disminuya la brecha de participación de mercado frente a su principal competidor y que la propuesta comercial omnicanal aumente la interacción positiva con el mercado objetivo y logre ser reconocida como líder en el mercado retail de mejoramiento del hogar en el Perú. El plan de expansión y la proyección tecnológica enfocada en la experiencia del cliente de manera interna, como también el crecimiento de la industria de los centros comerciales en el país son factores que ofrecen el panorama correcto para implementar este plan estratégico. En conjunto con la gerencia, se han formulado seis objetivos de largo plazo hacia el resultado del año 2024, (a) crecimiento de pedidos atendidos en ventas e-commerce a 150,000; (b) incrementar efectividad de atención de la cartera de clientes a 90% para el canal de venta a empresas; (c) reforzar la experiencia de servicio y compra del cliente con mejores respuestas operativas y canales de comunicación integrada con las tiendas físicas; (d) establecer un sistema de capacitación técnica no mayor a siete días que mejore la brecha de aprendizaje total; (e) para el 2024 se deberá mejorar el margen scan +1.5% para consolidar marcas propias y alianzas estratégicas; (f) al mismo tiempo se deberá ejecutar la extensión de la cantidad de productos nuevos exhibidos a más de 5,000 en el canal virtual. Estos objetivos de largo plazo se han dividido en 12 objetivos a corto plazo (OCP) que se describen en el tablero de control balanceado y se mantienen alineados con la visión, misión y código de ética. Los objetivos de corto plazo están propuestos bajo indicadores de gestión medibles y con enfoque en la experiencia del cliente, como, por ejemplo, la búsqueda de optimizar el tiempo de capacitación integral de la fuerza de ventas; mejorar la participación de la tarjeta Oh!; mejorar los tiempos de entrega de pedidos en todo el Perú y la integración de herramientas de comunicación omnicanal en tienda física.