Administración Estratégica de Empresas (Mag.)

URI permanente para esta colecciónhttp://54.81.141.168/handle/123456789/9047

Explorar

Filtros

20193

Ajustes

Asesorsearch.filters.applied.operator.equals: search.filters.advisor.Bazán Tejada, Carlos ArmandoTemasearch.filters.applied.operator.equals: search.filters.subject.Producción--Administración

Resultados de Búsqueda

Mostrando 1 - 3 de 3
  • No hay miniatura disponible
    ÍtemTexto completo enlazado
    Planeamiento estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo 2019-2024
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-14) Alcalde Araujo, Luis Armando; Sánchez Sánchez, Cesil; Gallegos Lozano, Liz Josiane; Bazán Tejada, Carlos Armando
    El presente documento constituye un planeamiento estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo (en adelante Caja Trujillo), dedicada al segmento de cajas municipales, pero que desde el año 2016 ha perdido participación de mercado a pesar de que ha incrementado las colocaciones y las captaciones de fondos del público. Para final del 2018, la Caja Trujillo ocupaba la sexta posición en la industria de las cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC), tanto en créditos como en obligaciones, y se propone al 2024 estar entre las tres instituciones principales. Para lograr esto, se deberá tener un incremento anual del 18.5% en colocaciones y del 15% en captaciones, lo cual será posible mediante la implementación de las siguientes estrategias: (a) penetrar en las zonas rurales con agentes autorizados, (b) desarrollar programas de educación financiera en colegios, para incentivar el ahorro y el manejo crediticio apropiado en niños y jóvenes; (c) implementar un plan de capacitación para uso de Home Banking y del aplicativo, dictados en las oficinas distribuidas a nivel nacional; (d) desarrollar servicio de alertas sobre pagos de cuotas de préstamos desde antes del vencimiento, y (e) desarrollar el mercado de Piura, Ica y Lima con estrategia multicanal que incluya oficinas. Estas estrategias surgieron al confrontar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, siendo además analizadas con distintas herramientas como la Matriz PEYEA y la Matriz BCG, entre otras. La implementación conjunta de las estrategias retenidas también permitirá reducir la tasa de morosidad e incrementar el rendimiento sobre el patrimonio (ROE), para lo cual será indispensable hacer uso eficiente de todos los recursos. Entendiendo que la Caja Trujillo es un ente social activo, se proponen prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE) enfocadas en difundir educación financiera a niños y jóvenes, así como a los clientes. Se recomienda la implementación inmediata de este plan estratégico, lo que corresponde al presidente del Directorio, a quien se entregará el documento.
  • No hay miniatura disponible
    ÍtemTexto completo enlazado
    Planeamiento estratégico de la estación de servicio Gar Oil S.A.C.
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-06) Figueroa Candia, Noemi; Garmendia Castañeda, Jose Gonzalo; Huaypar Escobar, Maria Esther; Pando Cruz, Yajaira Ambar; Bazán Tejada, Carlos Armando
    La empresa Gar Oil actualmente se encuentra en una situación crítica económica y financieramente, debido a una importante inversión en activos fijos en el ejercicio económico del 2018, por ello se ha desarrollado un plan estratégico. Se propone la visión: Para el 2023 ser la primera Estación de Servicio en ventas de la corporación PECSA en la Ciudad del Cusco, logrando a su vez crecer en rentabilidad y llegar al 5% después de impuestos buscando siempre el bienestar de los accionistas, de los trabajadores y de la comunidad. Con 4 objetivos a largo plazo: (a) Al 2023 incrementar la cartera de clientes corporativos a 22 actualmente al 2019 es de 11., (b) Al 2023 ser reconocida como una empresa con estándares de calidad, ambiental, salud y seguridad ocupacional obteniendo una certificación por cada concepto mencionado, en la actualidad no se cuenta con ninguna certificación (c) Al 2022 Incrementar los puestos de trabajo a 21 colaboradores con mano de obra calificada y potenciar a la alta gerencia y colaboradores de nuestra actual fuerza laboral, en la tenemos 14 colaboradores y actualidad solo existen programas de capacitación obligatorios por las entidades reguladoras. (d) Al 2023 Incrementar a 4.5% ROE con la capacitación a la alta gerencia y colaboradores sobre optimización del uso de recursos de manera eficientes actualmente es de 1.5% negativo. Toda esta información se representa en las matrices que ayudaran al desarrollo del plan estratégico que son plan estratégico integral y el tablero control balanceado. Y así desarrollar nuestra estrategia de desarrollo de mercado para el incremento de participación de la empresa Gar Oil.
  • No hay miniatura disponible
    ÍtemTexto completo enlazado
    Planeamiento estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco S.A.
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-06-12) Baldeón Ramirez, Cesar Augusto; Fonseca Daviran, Álvaro Fernando; Valdivia Vilcahuaman, Flor de Fatima; Bazán Tejada, Carlos Armando
    La economía Peruana está progresando desde hace más de siete años de manera continuada como consecuencia del comienzo de una apertura macroeconómica, acceso y alcance a nuevos mercados y la puesta en marcha de inversiones en sectores estratégicos. Perú fue designado como el país por séptimo año sucesivo, que brinda el mejor entorno de negocios para las microfinanzas y restantes servicios financieros en el planeta. Es así que en esta tesis se elabora el Planeamiento Estratégico de la Caja Municipal de Ahorros y Créditos Cusco en un horizonte de 12 años (hacia el 2030), el cual está compuesto por la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética de la CMAC Cusco, los nueve componentes propuestos por D’Alessio (2013), y el análisis del ambiente microfinanciero del Perú y de la región del Cusco, de donde se consiguieron oportunidades y amenazas que influencian a las Cajas Municipales, el desarrollo de dichos análisis permitió plantear cuatro estrategias: (a) penetración de mercado del norte del Perú en donde no tiene marco de acción actualmente, (b) desarrollo de mercado al determinar nuevos productos de inclusión financiera en las zonas donde si tiene marco de acción, (c) mejoras de indicadores ROA y ROE y ROS (retorno sobre las ventas), y (d) dedicar un porcentajes de las utilidades en I&D que actualmente no tiene. Estas tácticas lograran alcanzar la visión de las CMAC, a través de sus seis objetivos a largo plazo: (a): Aumentar el margen neto de 15% al 2017 a 20% al 2030, (b) Mejorar la rotación de activos de 1.27% al 2017 a 4% al 2030, (c) Aumentar el ROE de 15% al 2017 a 20% al 2030, (d) Aumentar el crecimiento de ventas de 18.11% al 2017 a 25% al 2030, (e) Incrementar el número de oficinas de 96 en 12 regiones al 2017 a 150 oficinas en 24 regiones al 2030, y (f) Destinar un porcentaje de las utilidades en I&D en CMAC Cusco al 2017 no había inversión, al 2030 el 2% de las utilidades netas.