Gestión con mención en Gestión Pública (Lic.)

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Subject: search.filters.subject.Administración pública--Perú.

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    Gestión estratégica y creación de valor en el sector público : estudio de caso sobre el desarrollo de evaluaciones de conocimientos en el servicio civil peruano (2008-2012)
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2013-10-01) Trefogli Wong, Guillermo Antonio; Miloslavic, Judith
    En el mes de mayo del año 2009 el Presidente de la República, Alan García Pérez, anunció el desarrollo de evaluaciones masivas en el sector público peruano, a cargo de SERVIR.1 Las condiciones para atender dicho mandato político fueron adversas: el ente rector se había creado recientemente (en el mes de julio del año 2008), y no había existido una política pública en el Estado peruano para gestionar sus recursos humanos en, por lo menos, los últimos 30 años2, por lo que no se contaban con los recursos adecuados para emprender dicha labor y, por el contrario, existían institucionalizadas prácticas de gestión contrarias a los fines de los sistemas administrativos profesionales.3 En dichas condiciones, sin embargo, SERVIR logró implementar evaluaciones masivas dirigidas a los trabajadores del sector público. Estas se realizaron en dos de los sistemas administrativos del Estado: el sistema de inversión pública (SNIP), en el año 2009, y el sistema de abastecimiento, en el año 2010. Posteriormente, esta intervención obtuvo distintos reconocimientos por su contribución al desarrollo del servicio civil: en el año 2010 fue premiada por la ONG Ciudadanos Al Día (CAD) como Buena Práctica en Gestión Pública, y en el año 2011 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) hace referencia a ella por su contribución al mejoramiento del Índice de Desarrollo Burocrático peruano.4 La aplicación de los Diagnósticos de Conocimiento (DC) es, por lo antes explicado, una intervención pública conveniente de estudiar. El estudio realizado en la presente tesis se concentró en dos aspectos: la descripción de la gestión desplegada en su desarrollo y una aproximación al valor público creado por la intervención. Con respecto al primer elemento, se concluyó que existieron acciones vinculadas a los ejes funcionales de la gestión pública estratégica planteados por Moore (1995) realizadas por el equipo de gestión responsable de la implementación de los DC: hubo una definición sustantiva de la intervención, acciones de gestión política y de gestión operativa. Las acciones que permitieron la viabilidad de la intervención fueron, en correspondencia con dichos ejes funcionales, las siguientes: 1) Primero, vinculado a la definición sustantiva de la intervención, se logró, en su desarrollo, identificar una propuesta de creación de valor público precisa, que limitó el alcance del mandato legal y político asignado a SERVIR para hacerlo viable. 2) Segundo, vinculado a la gestión política, se logró atender la demanda política para contribuir con el posicionamiento del ente rector, como parte de la estrategia global de la entidad, manteniendo la legitimidad en su desarrollo a través de la participación de los entes rectores de los sistemas administrativos evaluados y empleando mecanismos persuasivos para el resto de actores coproductores (organizaciones públicas y servidores públicos). 3) Tercero, vinculado a la gestión operativa, se logró elaborar y emplear una solución técnica para el problema público: la metodología de evaluación de conocimientos como medio para contribuir con el fortalecimiento de las capacidades de los trabajadores del sector público. En referencia al segundo elemento, de creación de valor público, encontramos que este se obtuvo de manera parcial. Los DC no lograron crear valor público, según el criterio de efectividad, debido a que no obtuvo resultados significativos en la reducción de las brechas de conocimiento para fortalecimiento de capacidades de los servidores públicos, específicamente, no logró concretar las capacitaciones posteriores a la etapa de evaluación. Sin embargo, visto desde una perspectiva de creación de valor público a mediano y largo plazo, la intervención ha producido valor público, debido a que se logró poner en marcha una organización con una propuesta técnica para atender el problema de las capacidades en los trabajadores del sector público, y que ha acumulado aprendizaje organizacional en ese sentido. Esta segunda perspectiva sobre el valor creado por la intervención, específicamente en la política de gestión de recursos humanos, es especialmente importante, porque se trata de una reforma administrativa que, entre otras características, debe contener, precisamente, una visión de creación de valor público de mediano y largo plazo, para lograr obtener resultados significativos.5 Como recomendaciones para su continuidad se han planteado las siguientes: Primero, complementar el diseño de la intervención en consideración con su última etapa, de desarrollo de las capacitaciones. Deben considerarse las recomendaciones planteadas por la evaluación de las experiencias6, en referencia a lo que se puede interpretar, bajo el marco conceptual propuesto por Moore (1995), como la inclusión de mejores mecanismos de persuasión para los actores coproductores. Complementar el proceso de creación de valor público permitirá, a su vez, fortalecer las capacidades de la intervención para lograr superar su entorno autorizativo7. El desarrollo actual de los DC en el sistema administrativo de la gestión de los recursos humanos, en el que SERVIR es ente rector, así como el impulso que se viene dando a la capacitación a través de la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP, por sus siglas) representa una oportunidad para obtener resultados en el cierre de brechas de conocimientos. SERVIR puede lograr evidenciar, tras un modelo de capacitación para los servidores públicos de las ORH, el rol que puede tener un ente rector para la capacitación de sus trabajadores, en articulación con el rol que desempeñe la ENAP. Este, no obstante, no tendría por qué constituir un modelo único imitable en el resto de sistemas administrativos, pero sí evidenciar la consecución de resultados tras la aplicación de los DC. Segundo, debe fortalecerse el componente de gestión del conocimiento de la intervención, visto el proceso, precisamente, desde una perspectiva de creación de valor público de corto y largo plazo. La sistematización continua del aprendizaje, facilitadores y dificultades en el desarrollo del proceso, con el fin de asegurarse la viabilidad de su aplicación. En la actualidad, por ejemplo, se ha renovado el 100% del equipo de la GDCR que responsable de aplicar los DC en el SNIP y el sistema de abastecimiento. Asimismo, la experiencia de aplicación en el sistema administrativo de la gestión de los recursos humanos está a cargo de una gerencia distinta (GDIS) y algunas dificultades presentadas en su desarrollo comunican la utilidad de fortalecer dicho componente. Tercero, los propósitos anteriores deben analizarse, en conjunto, con la Gerencia de Desarrollo de Política de Recursos Humanos (GDPRRHH) de SERVIR, que es la responsable del diseño de la Nueva Ley del Servicio Civil (NLSC), de manera que se logre incorporar el aprendizaje obtenido con los DC para lograr, en un escenario de aprobación de la propuesta de ley (NLSC) su reglamentación y desarrollo efectivo. Finalmente, en relación a su alcance con respecto al tamaño del servicio civil, y visto el sector público en su conjunto desde una perspectiva ciudadana, debe tenerse en cuenta que es una labor pendiente del Estado complementar la metodología de los DC como alternativa de solución para promover las mejoras en la gestión de las evaluaciones y capacitaciones para el resto de trabajadores del sector público. En dicho grupo encontramos a los servidores públicos con funciones especializadas, cuyo tamaño no se conoce aún con precisión, y las carreras públicas especiales, que representan aproximadamente el 60% del servicio civil.8 En ese sentido, será importante asegurar acciones de coordinación mínimas que evidencien a la ciudadanía la uniformidad de los principios base que guían las acciones de evaluación y capacitación aplicados a los operadores de las funciones administrativas y las pertenecientes a las carreras públicas especiales.
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    Estudio de buenas prácticas en los compradores del sector público.
    (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2012-08-02) Madrid Martínez, Jared César
    El sector público peruano se encuentra atravesando una serie de reformas vinculadas a la mejora de la gestión operativa, algunas con más éxito que otras. En ese sentido, el capítulo 1 presenta, por un lado, a la gestión operativa como foco actual que guía las reformas del Estado en nuestro país y, por otro lado, a los espacios de gestión u procedimientos internos implícitos como pilares que permiten implementar las reformas en las que, hoy en día, se enfoca el Estado. La gestión de las compras públicas resulta una de las reformas pendientes y tendría un gran impacto para el sector público, esto ocurre debido a la cantidad de presupuesto que atraviesa por los procesos de compra y los altos índices de corrupción de dicho espacio frente a otros. Para ello, los capítulos 2 y 3 presentan las características principales del sistema de compras públicas, sus diferencias con otros sistemas de compra que el sector público utiliza y los principales desafíos por los que atraviesa. De acuerdo a las experiencias internacionales de reforma y a partir de una serie de casos de éxito en la gestión de las compras públicas, la clave del éxito de las reformas vinculadas a esta gestión, se encuentra en el aprovechamiento de los espacios de gestión que existen en toda entidad pública, a partir de los lineamientos técnico-normativos ya explícitos y que son obligatorios seguir. De esta forma, el capítulo 4 presenta los espacios de gestión que existen en las compras públicas, los desafíos por los que atraviesa y, por último, un conjunto de buenas prácticas utilizadas por un grupo de entidades estatales que permitieron afrontar los desafíos y aprovechar al máximo los espacios de gestión antes mencionados. El capítulo 5 presenta una serie de reflexiones sobre las compras públicas; su importancia dentro de la reforma de la gestión operativa y, finaliza, con la importancia del aprovechamiento de los espacios de gestión por las demás entidades públicas, bajo el ámbito del sistema de compras de dicho sector, y para las demás áreas relacionadas a la gestión operativa. Pese a la importancia e impacto de los espacios de gestión, el último capítulo también identifica una serie de factores que no se debe perder de vista: toda reforma relacionada a la mejora de procesos es larga, requiere gradualidad e integralidad.