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dc.contributor.advisorDel Carpio Castro, Luis Alfonso
dc.contributor.authorAguilar García, Andrea Paulina
dc.contributor.authorNiño de Guzmán La Jara, Amir
dc.contributor.authorOrtiz Morante, Eduardo
dc.contributor.authorFarfán Gutiérrez, Darwin
dc.date.accessioned2020-06-10T15:35:04Z
dc.date.available2020-06-10T15:35:04Z
dc.date.created2020-04
dc.date.issued2020-06-10
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/20.500.12404/16415
dc.description.abstractEl presente documento constituye un Plan Estratégico para la empresa Agropecuaria Rio Bravo Hnos., para el período del 2020 al 2027. Este plan es el resultado de realizar un análisis de los factores externos e internos que afectan a la organización, para posteriormente aplicar el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. En este plan estratégico se ha establecido la visión, que contempla convertirse en la segunda empresa en ventas al 2027, ofreciendo huevos de alta calidad a través de tecnología de punta y recurso humano calificado, para generar rentabilidad. Así mismo, dentro de la misión, las políticas y los valores se contempla el desarrollo de las comunidades vecinas, la formación continua del personal, el respeto a las normas del país y el cuidado del medio ambiente, entre otros. Durante los próximos siete años, Río Bravo verá incrementarse sus ventas, a través de un portafolio de productos diversificados, para aumentar el rendimiento de sus accionistas, a través de la implementación de las estrategias retenidas, las cuales son el resultado de un exhaustivo análisis y evaluación: (a) desarrollar productos de alta calidad, mediante el uso de tecnología de punta, a través de una reingeniería; (b) penetrar en el mercado con huevos DHA, (c) desarrollar los mercados de Cajamarca, La Libertad y Tumbes; (d) desarrollar el mercado de clientes corporativos, enfocados en hoteles, restaurantes y hospitales; (e) ampliar la capacidad instalada, mediante alianzas estratégicas con propietarios de terrenos en Chincha; (f) integrarse horizontalmente con criadores independientes, para unir la producción y aumentar el volumen; (g) comercializar claras y yemas (separadas) de huevo empacadas para uso industrial; e (h) implementar red de distribuidores, mediante integración vertical hacia adelante; entre otras. Finalmente, se propone como herramienta de control durante el proceso de implementación, el Tablero de Control Balanceado, en el cual se incluye un indicador para cada objetivo de corto plazo y que será monitoreado anualmente.es_ES
dc.description.abstractThis document constitutes a Strategic Plan of the Rio Bravo Hnos Agricultural Company, for the period from 2020 to 2027. This plan is the result of an analysis of the external and internal factors that affect the organization, to subsequently apply the Sequential Model of the Strategic Process, a methodology that was proposed by D'Alessio (2015). In this strategic plan the vision has been established, which contemplates becoming leaders by 2027, offering high quality eggs through state-of-the-art technology and qualified human resources, in order to generate profitability. Likewise, within the mission, policies and values include the development of neighboring communities, the continuous training of personnel, respect for the country's norms and care for the environment, among other elements. Over the next seven years, Rio Bravo will see its sales increase, as well as the performance of its shareholders, through the implementation of the following retained strategies, which are the result of an exhaustive process of analysis and evaluation: (a) develop high quality products, through the use of cutting-edge technology, through reengineering; (b) penetrate the market with DHA eggs, (c) develop the markets of Cajamarca, La Libertad and Tumbes; (d) develop the market of corporate clients, focused on hotels, restaurants and hospitals; (e) expand installed capacity, by an alliance with other farmers, (f) increase penetration in modern retailers, including supermarkets, hypermarkets and convenience stores; and (g) implement distributor network, through forward vertical integration. Finally, the Balanced Scorecard has been proposed as a control tool during the implementation process, which includes an indicator for each short-term objective and will be monitored annually.es_ES
dc.description.uriTesises_ES
dc.language.isoesp
dc.publisherPontificia Universidad Católica del Perú
dc.rightsinfo:eu-repo/semantics/restrictedAccesses_ES
dc.subjectEmpresas--Perúes_ES
dc.subjectPlanificación estratégicaes_ES
dc.subjectSector industrial--Perúes_ES
dc.subjectServicios avícolas--Perúes_ES
dc.titlePlaneamiento estratégico para la empresa Agropecuaria Río Bravo Hnos.
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/masterThesis
thesis.degree.nameMagíster en Administración Estratégica de Empresases_ES
thesis.degree.levelMaestríaes_ES
thesis.degree.grantorPontificia Universidad Católica del Perú. CENTRUMes_ES
thesis.degree.disciplineAdministración Estratégica de Empresases_ES
dc.type.otherTesis de maestría
dc.publisher.countryPE
renati.advisor.dni07535773
renati.advisor.orcidhttps://orcid.org/0000-0001-9084-1193es_ES
renati.author.dni43078799
renati.author.dni10717207
renati.author.dni41401017
renati.author.dni40681538
renati.discipline413307es_ES
renati.levelhttps://purl.org/pe-repo/renati/level#maestroes_ES
renati.typehttp://purl.org/pe-repo/renati/type#tesises_ES


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