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Item Metadata only Plan de marketing digital para la captación de consultores Natura(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-16) Cardoso Anicet Tenan, Stephanie; Chavez Ramos, Sandra Paola; Matias Atencia, Lisbeth Jessenia; Pacheco Espinoza, Jhonny Nelson; Guevara Sánchez, Daniel Eduardo; Marchena Sekli, GiulioNatura es una empresa multinacional brasileña dedicada al rubro de la fabricación y comercialización de productos cosméticos. Desde 1974 la empresa adopta el modelo de venta directa, modelo que todavía sigue siendo el principal canal de ventas en diversos países, incluso en el Perú. Con el incremento del acceso y uso del internet y redes sociales, surge la necesidad de ampliar la presencia de Natura en los medios digitales, buscando así captar nuevos consultores para trabajar las marcas de la empresa. Natura tiene una fuerte competencia en el país por parte de empresas locales con años de tradición, Belcorp y Unique, las cuales ya explotan los canales digitales en sus estrategias de reclutamiento de consultores y vienen creciendo de manera sostenible. En este estudio se presenta el Plan de Marketing Digital para la Captación de Consultores Natura, el cual tiene como objetivo expandir su red de consultores y llegar a nuevos mercados y consumidores peruanos, por tal motivo la presente tesis no aplica para realizar un estudio de benchmarking digital en los países que Natura opera, por lo cual la metodología se basa en el Proceso Estratégico del Dr. Fernando D’Alessio. La investigación refuerza la importancia de la omnicanalidad, integrando los canales virtuales y físicos en el proceso de captación de nuevos consultores, de manera a garantizar un proceso ágil y efectivo. El marketing digital se presenta como una potente herramienta para comunicar la propuesta de valor de la empresa junto a este público, de manera dinámica y rentable. El estudio concluye que la estrategia de marketing digital puede apoyar la empresa a lograr sus objetivos de marketing, y crecer el canal de venta directa a través de los medios digitales, si se sigue las pautas del marketing digital indicado. Por otro lado, resalta la importancia de adecuar toda la empresa para esta nueva era, empezando por sus procesos y estructura interna. También enfatiza la necesidad de monitoreo y ajuste frecuente de este plan, una vez que el canal digital es dinámico y suele cambiar a una gran velocidad.Item Metadata only Plan de marketing digital de responsabilidad social de la Minera Marcobre(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Grijalva Tejeda, Rita Verónica; Llanos Valenzuela, Stephanie Andrea Mercedes; Obregón Cabrejos, Guisella Nataly; Rodríguez Simón, María del Pilar; Guevara Sánchez, Daniel EduardoLa empresa minera Marcobre actualmente se encuentra realizando las obras de construcción para iniciar sus operaciones de explotación de cobre en el año 2020 (etapa de producción) por los próximos 16 años con una producción promedio de 90,000 toneladas de cobre anuales. La mina se ubica en la localidad de San Juan de Marcona, zona de influencia directa, por lo que la empresa ha identificado como una de las principales necesidades de la población el mejorar la empleabilidad generando programas de responsabilidad social que aporten al desarrollo sostenible de la comunidad de Marcona. En consecuencia, el presente plan de marketing digital tiene como objetivo que los programas de responsabilidad social contribuyan con la sostenibilidad de las operaciones de Marcobre en el periodo comprendido entre los años 2020 y 2022. Como consecuencia de las investigaciones y análisis realizados se sugiere que Marcobre realice programas para generar emprendimiento local mediante instituciones que dictan cursos con enfoque de emprendimiento y negocios dirigido a los jóvenes de 16 a 25 años, segmento que más utiliza los canales digitales. Así, el subprograma Líderes Emprendedores del programa Marcona Sabe tiene como propuesta de valor generar oportunidades de crecimiento y aprendizaje para los jóvenes que mejoren su calidad de vida. Por último, de acuerdo a la evaluación financiera la propuesta contenida en esta tesis es viable dando como resultado un EBITDA de US $ 314’313,719 para el año 2021 y de US$ 314’299,342 para el año 2022, considerando que el plan permitirá contribuir con la sostenibilidad de las operaciones de Marcobre y difundir los esfuerzos de la minera con la sostenibilidad de Marcona.Item Metadata only Planeamiento estratégico del distrito Chilca, Huancayo, Junín(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Geng Montalvan, Julio; Maticorena Gálvez, Sergio Gustavo; Paucar Condori, Geovanny; Salazar Loayza, Felipe Arturo; Loza Geldres, Igor LeopoldoEl presente trabajo de investigación se basó en la elaboración de un planeamiento estratégico para el distrito de Chilca 2019 al año 2030, el cual se ha desarrollado usando el modelo propuesto por el Dr. Fernando D’Alessio (2015), permitiendo elaborar una visión que se basa principalmente en convertir el distrito de Chilca en una ciudad competitiva y eficiente en las siguientes actividades: (a) crecimiento sostenible del sector manufacturero,(b) seguridad ciudadana, (c) conservación del medio ambiente, (d) infraestructura moderna, (e) servicios de calidad; y (f) gobierno eficiente y ético. Se ha identificado que Chilca cuenta con la tercera mayor población a nivel de Huancayo Metropolitano obteniendo un incremento significativo en la actividad comercial. Factores como: (a) la contaminación ambiental, (b) la inseguridad ciudadana, (c) la informalidad comercial, (d) falta de la vanguardia de tecnología de información y comunicación, son aspectos que se deben mejorar. La gestión municipal de Chilca carece de una visión sostenible a largo plazo, que no favorece al crecimiento sostenible del distrito. Además, no cuenta con personales altamente calificados para poder generar y gestionar cambios positivos. Para el plan estratégico de Chilca se determinaron seis objetivos de largo plazo (OLP): (a) seguridad ciudadana, que busca reducir la actividad delictiva y mejorar la gestión de la seguridad pública; (b) servicios de calidad, que ayuden a mejorar la calidad de vida de los pobladores; (c) eficiencia en la gobernabilidad del distrito basados en valores y código de ética; (d) desarrollar el sector manufactura para ser un distrito competitivo en la región; (e) infraestructura pública, que es de gran relevancia para fomentar la inversión y el desarrollo económico del distrito; y (f) cuidado de la biodiversidad y medio ambiente que busca disminuir la deforestación. Para cumplir estos objetivos se propone implementar un tablero de control que permita gestionar el cumplimiento y medir los resultados de los objetivos propuestos.Item Metadata only El liderazgo y la gestión escolar en dos escuelas privadas de Lima(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Moreno Alcázar, María Teresa; Calderón Gonzales, Judith Alejandra; Kamiya Yamaniha, Carlos Augusto; Mendoza Cerna, Cristopher David; Guevara Sánchez, Daniel EduardoEl estudio identifica y describe la dimensión conocida como Liderazgo y Gestión Escolar en dos escuelas privadas dentro de un segmento que paga una pensión igual o mayor a 400 soles, a partir de la aplicación de la herramienta Monitoreo de Prácticas Escolares (MPE) del Ministerio de Educación (2017), la cual se usa en el sector público. La investigación es cualitativa, de tipo transversal o transeccional y de alcance descriptivo. Se encontraron similitudes y diferencias en la medición de Liderazgo y Gestión Escolar en ambas escuelas, a partir del análisis de la data proveniente de las entrevistas a directivos, encuestas a docentes y recolección de evidencias, luego de contrastar estos análisis con las rúbricas de la herramienta MPE para cada indicador de la dimensión Liderazgo y Gestión Escolar. Se encontró similitud en tres indicadores, lo que se relaciona con la influencia del grupo corporativo que gestiona ambas escuelas. La diferencia hallada en dos indicadores se ha asociado a los diversos contextos y expectativas de los grupos de interés, representados por los directivos, docentes, padres y estudiantes. Se concluyó que es posible la medición de los indicadores de la dimensión conocida como Liderazgo y Gestión Escolar a partir del uso de la herramienta MPE en escuelas dentro del segmento priorizado en este estudio de forma que incentive gradualmente una cultura de autoevaluación institucional. Palabras clave: herramienta MPE, Liderazgo y Gestión Escolar, Liderazgo pedagógico.Item Metadata only Planeamiento estratégico para la empresa Vegetalia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Gallardo Balcazar, Francisco Antonio; Pino Jordán, Ricardo MiguelVegetalia es una empresa peruana que fabrica margarinas especiales desde el siglo XX en el sector industrial de alimentos y su crecimiento va de la mano con el de la industria alimentaria en el Perú, ya que es un sector que está en constante evolución. Prueba de ello es que, en noviembre del 2004, la tercera generación de la familia Rodríguez inició una nueva etapa en el negocio, donde en el año 2008 inauguraron su nuevo local en el primer Centro Industrial de Lurín, lo que conllevó a la empresa a innovar para no quedar fuera. Frente a una economía mundial tan cambiante, las necesidades y exigencias de los clientes hacen que las empresas reformulen o adapten nuevas estrategias para el beneficio de los consumidores y el suyo propio. El objetivo principal de este plan estratégico es identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tanto internas como externas, que influyen en la empresa Vegetalia. Esto se realizó a través de la recopilación de información interna y externa de la misma organización, que el gerente administrativo de Vegetalia, Juan Ramírez, proporcionó en varias oportunidades y que permitió ofrecer una serie de recomendaciones para que la empresa genere valor agregado en el mediano y largo plazo, manteniendo y mejorando su posición en el mercado nacional. Se llegó a la conclusión de que la empresa Vegetalia posee grandes intereses que están alineados con sus más urgentes necesidades de desarrollo y expansión, pues ha sabido estar durante todos estos años a la vanguardia de la globalización, a pesar de contar con competidores tan grandes como Alicorp y Unilever Perú. Se recomienda, asimismo, que la organización debe generar nuevas ventajas competitivas a través del desarrollo de la innovación y su participación en un clúster potencial que le permita mejorar estratégica y operativamente con el fin de crear una cultura cooperativa y de aprendizaje, apoyada por el Estado, para mejorar los niveles de vida de la población a través de organizaciones que generan alto valor agregado.Item Metadata only Índice de progreso social de la provincia de Huancabamba(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Grandez Muñoz, Karol Lizeth; Lozano Carozzi, Giaccomo José; Naranjo Espitia, Nasmilly; Zamorano Alvarez, Diego; Guevara Sánchez, Daniel EduardoDesde el 2013 el Índice de Progreso Social (IPS) es un instrumento de medición que se realiza en el ámbito mundial, el cual tiene como finalidad determinar el desarrollo social de una localidad, mediante un modelo holístico compuesto por temas relevantes para la sociedad. El IPS utiliza indicadores de resultados, sociales y ambientales, relevantes para el contexto, y accionables, los cuales se agrupan en tres dimensiones: (a) Necesidades Humanas Básicas, (b) Fundamentos del Bienestar y (c) Oportunidades, donde cada dimensión se divide en cuatro componentes. El presente documento arroja los resultados del Índice de Progreso Social de la provincia de Huancabamba 2019. La provincia se dividió en dos sectores, identificando como Sector 1, a los cuatro distritos ubicados al margen este de la provincia (i.e., Huarmaca, Sonsorillo, San Miguel de el Faique, y Sondor), y como Sector 2, a los cuatro distritos ubicados al lado oeste de la misma (i.e., Huancabamba, El Carmen de la Frontera, Canchaque, y Lalaquiz). El IPS para la provincia de Huancabamba obtuvo un puntaje de 49.15, clasificándola en un nivel bajo. La misma clasificación se obtuvo en el Sector 1 y el Sector 2 con puntajes de 49.00 y 49.30 respectivamente, resultados que son distantes del IPS de la región Piura (58.40) y del IPS país (72.15), lo cual indica que la comunidad de la provincia de Huancabamba tiene un progreso social inferior al reportado por la región y el país. Finalmente, los resultados obtenidos pueden ser utilizados como insumo para futuras investigaciones en materia de desarrollo y progreso para evaluar el estado de la calidad de vida de los pobladores de la provincia.Item Metadata only Planeamiento estratégico para la empresa Sociedad Minera Cerro Verde(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Aróstegui Castillo de la Flor, Eduardo; Flores Sánchez, Edith Lucero; Gutiérrez Martínez, Karen Magdhaly; Gutiérrez del Carpio, Oliver Giovanni; Rojas Valdez, KellySociedad Minera Cerro Verde es la principal productora de concentrado de cobre y molibdeno del Perú, su operación está ubicada en la ciudad de Arequipa. Tiene como principal accionista la corporación estadounidense Freeport McMoran desde el año 2007. El plan estratégico ha tomado como base el modelo secuencial integral del Proceso Estratégico desarrollado por Fernando D’Alessio, que tiene la finalidad de proyectar a la compañía a la declaración de la visión para el año 2029, enfocada en alcanzar la excelencia operativa de forma sustentable, la reducción de costos, evitar daños contra la salud de los trabajadores y controlar el impacto ambiental con un uso eficiente del agua. El plan inició con la evaluación de la situación actual de Cerro Verde, analizando la interacción del entorno global con la empresa minera. Luego se realizó el análisis externo e interno, identificando la demanda creciente de cobre y molibdeno de los mercados emergentes como una gran oportunidad, sin embargo, existe la amenaza proveniente de la fluctuación de precios de los metales que impactan directamente en la rentabilidad. Con estos insumos, se formularon cinco objetivos de largo plazo, para el logro de estos objetivos se plantearon 20 estrategias de las que se obtuvieron 16 estrategias retenidas y cuatro estrategias de contingencia, como incrementar la capacidad productiva, desarrollar innovaciones, implementar nuevas tecnologías, y diversificar su producción hacia otros minerales. Además, para promover el desarrollo económico y social, se formularon estrategias que beneficiarán a las comunidades evitando conflictos sociales, y cumplir los estándares medioambientales. Luego, se establecieron 17 objetivos de corto plazo que serán monitoreados y controlados anualmente mediante el tablero de control integral, el cuál alertará cualquier desviación en el cumplimiento del plan, permitirá establecer planes de acción y revaluar los objetivos de acuerdo a los cambios del entorno.Item Metadata only Planeamiento estratégico de Misticom(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Puelles Mora, Iván Alberto; Meneses Arévalo, Christopher Erick; Montenegro Aguilar, Eduardo Alfredo; Naidenov, Georgi Valeriev; Rojas Valdez, KellyGLG Perú Sociedad Anónima Cerrada, que opera comercialmente como Misticom, fue fundada en 2010 como proveedora de servicios de Internet (ISP) con el objetivo de proporcionar servicios de Internet de banda ancha. La compañía opera desde la ciudad de Arequipa, en la cual ha desplegado una red de fibra óptica. Misticom se ha consolidado como un competidor en el mercado de las telecomunicaciones en Arequipa. Sin embargo, el sector de telecomunicaciones peruano es competitivo, mientras que Misticom es relativamente pequeño, y es probable que el nivel de competencia continúe aumentando. La organización tiene que prepararse para ser sostenible a largo plazo y aumentar su competitividad hoy; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico con proyección hasta el 2025. Este plan estratégico fue elaborado para que en el año 2025 Misticom mantenga su liderazgo y aumente el tamaño de sus ventas en cada segmento de actividad. Para alcanzar esta visión, hemos establecido los principales lineamientos y objetivos a lograr en el plazo mencionado. Hemos establecido una nueva misión y visión, así como un código ético para la empresa. La nueva visión al año 2025, es estar entre los tres mayores distribuidores de servicios de Internet corporativos en términos de clientes en Arequipa, con una línea competitiva de soluciones de telecomunicaciones, siendo reconocido por la calidad de los productos al tiempo que contribuye al desarrollo de la productividad empresarial peruana. La nueva misión es proporcionar productos de telecomunicaciones del mayor nivel internacional, mientras se superan continuamente las exigencias de los clientes y se crea valor para ellos. Para completar el nuevo plan, se han identificado cinco objetivos a largo plazo, cada uno de los cuales produce tres objetivos a corto plazo, o sea quince en total. El éxito de este último debe medirse dinámicamente a través del uso de la herramienta balanced score card (BSC).Item Metadata only Índice de progreso social del distrito de San Juan Lurigancho(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Crespo Espinoza, Adriana Lucía; Bezada Sánchez, César Alfredo; Carrasco Reátegui, Jorge Alberto; Vega Centeno Gamio, Juan Carlos; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioSan Juan de Lurigancho es uno de los distritos más representativos del Perú, no solo por ser el más poblado del país, sino por ser producto de la convergencia de una gran diversidad de idiosincrasias y procedencias, surgidas a raíz de los procesos migratorios desde inicios de la colonia hasta la explosión demográfica en la segunda mitad del siglo XX. Es en este contexto que el Índice de Progreso Social (IPS) es de vital importancia pues ayuda a caracterizar y develar la calidad de vida de los más de un millón de personas que habitan el distrito, más allá de indicadores estrictamente económicos; permitiendo identificar las brechas de progreso social, en términos de necesidades humanas básicas, fundamentos de bienestar y oportunidades para todos los ciudadanos. En consecuencia, la presente investigación tuvo como propósito calcular el modelo del IPS del distrito de San Juan de Lurigancho, partiendo de su división en cuatro zonas geográficas y recolectando información tanto de fuentes primarias como secundarias; con el fin de establecer el nivel de progreso social de cada una de ellas, teniendo en cuenta las dimensiones, componentes e indicadores establecidos por la metodología. Así pues el distrito de San Juan de Lurigancho alcanzó un IPS de 53.40, que lo situaron en la categoría baja; a nivel de dimensiones, tanto fundamentos de bienestar como oportunidades se ubicaron en la categoría baja; y a nivel de componentes las mayores oportunidades de mejora se mostraron en: seguridad personal, sostenibilidad ambiental y el acceso a la educación superior; además se estableció que las zonas más críticas son la tres y cuatro con un nivel de progreso social muy bajo y bajo, respectivamente. Estos resultados mostraron una realidad que requiere de atención inmediata por parte de las autoridades y actores sociales involucrados; para ello, se formularon recomendaciones que tienen como finalidad actuar como fuente para implementar las iniciativas necesarias a través de las entidades competentes, que permitan potenciar la merecida calidad de vida de sus habitantes.Item Metadata only Planeamiento estratégico para Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-11) Bouroncle Céspedes, Víctor Manuel; Guillén Rodríguez, Sergio Francisco; Hañari Condori, Christian Irene; Quispe Quispe, Wilson Fabio; Guevara Sánchez, Daniel EduardoDurante los últimos 20 años el Perú ha experimentado un crecimiento económico constante, sin embargo esta aparente bonanza oculta muchos problemas, ya que sólo son cifras a nivel macroeconómico que no impactan en la mejora de la calidad de vida. En pro de superar ésta situación, se han propuesto importantes proyectos en los sectores con mayores déficits en infraestructura, tal como el sector electricidad, donde se ejecutarán obras de reforzamiento del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional. El sector ha venido mejorando, en materia de infraestructura y en su estructura organizativa, pasando por una operación monopólica vertical estatal, a una subdivida en tres sectores: generación, transmisión y distribución, administrados por diferentes organizaciones, lo que ha fomentado la competencia, atracción de inversión privada y la mejora la calidad del servicio. Sociedad Eléctrica del Sur Oeste (SEAL) se encuentra en el subsector de distribución de energía, suministrando electricidad a hogares e industrias dentro de su área de concesión en el departamento de Arequipa. A pesar de que SEAL es un monopolio natural, tiene competidores en el subsector generación, quienes según la legislación vigente, pueden contratar con clientes industriales bajo ciertas condiciones. Por otro lado las tecnologías de autoabastecimiento como la fotovoltaica y eólica han venido disminuyendo sus costos de implementación, haciéndose más accesibles, por lo que se constituyen como nuevos entrantes y directos competidores. Es por ello que el presente planeamiento estratégico estará orientado a diseñar estrategias basadas en políticas, valores, una mejorada misión y visión, que conduzcan a objetivos de largo plazo e hitos de corto plazo medibles y alcanzables basados en la metodología del modelo secuencial del proceso estratégico a fin de contrarrestar la influencia de los competidores y llevar a la empresa a alcanzar resultados óptimos, no solo en el ámbito económico, sino en el social y ambiental de manera sostenible.