INNOVAG / Número 3 Hacia servicios públicos centrados en el ciudadano: Desafíos pendientes de la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC Brenda López Chávez Licenciada en Gestión Pública por la Pontificia Universidad Católica del Perú y pre-docente en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la misma casa de estudios. Con interés en investigación sobre reforma del Estado y mejora de servicios públicos. brenda.lopez@pucp.pe Catherine Vega Paucar Licenciada en Gestión Pública por la Pontificia Universidad Católica del Perú, con interés en investigación en temas relacionados a políticas de innovación sectorial e innovación de los servicios públicos. catherine.vega@pucp.pe Resumen La Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC plantea el desarrollo de múltiples canales de atención para que los ciudadanos puedan realizar sus trámites en un solo lugar. Esta iniciativa del Estado está alineada con la nueva tendencia de gestión pública, la cual se centra en el ciudada- no. Lo anterior significa un cambio en cómo las organizaciones brindan sus servicios, los cuales son fruto del análisis y comprensión de las necesidades de la población. El presente artículo describe y analiza la Estrategia MAC e identifica qué factores se deberían impulsar y/o fortalecer para que el modelo se consolide como un referente de servicios centrados en el ciudadano. Si bien MAC ha conseguido importantes logros reduciendo el tiempo y costos en la atención, aún queda pendiente desarrollar factores técnicos y políticos esenciales. Palabras clave Servicio centrado en el ciudadano, Estrategia MAC, canales de atención, modernización Abstract The “Better Citizen Attention” Strategy - MAC proposes the development of multiple attention channels so that citizens can realize their procedures in one place. This governmental initiative is aligned with the new trend of public management, which is focused on the citizen. That means a change in how organizations provide their services, which are the result of analysis and understanding of the needs of the citizens. INNOVAG 13 DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega This article describes and analyzes the MAC Strategy and identifies what factors should be promoted and/or strengthened in order to consolidate it as model service focused on the citizens. Although MAC has accomplishment important achievements by reducing the time and costs of the citizens, it is still pending to develop essential technical and political factors. Key words Service focused on the citizen, MAC strategy, attention channels and modernization. as actuales tendencias de modernización Lde la gestión pública se encuentran en “Estos cambios que afec- tránsito hacia un nuevo paradigma cen- tan las instancias de lo trado en el ciudadano. Lo anterior significa un público requieren mejores cambio en cómo las organizaciones públicas respuestas del Estado al brindan sus servicios, los cuales son fruto del análisis y comprensión de las necesidades de ciudadano” los ciudadanos y no al revés. En Latinoaméri- ca, países como Colombia, Brasil y Chile han innovado en la prestación de servicios y atien- Servicios públicos centrados en el den trámites desarrollando múltiples canales ciudadano alineados a las características y necesidades de los ciudadanos. Los servicios públicos son el componente de gasto principal de los gobiernos y sus resulta- En el Perú, se ha impulsado la Estrategia “Me- dos afectan la calidad de vida, productividad jor Atención al Ciudadano” – MAC, que plantea y competitividad de una sociedad. Las nuevas el desarrollo de canales de atención para tecnologías incorporadas masivamente, varia- brindar servicios relacionados a trámites de ciones demográficas y más información dan entidades del Estado en un mismo lugar. Esta lugar a ciudadanos más conscientes, exigentes iniciativa ha permitido mejorar la experien- y con mayores expectativas en cuanto a la cali- cia de la interacción entre el ciudadano y el dad de los servicios que reciben y la integridad Estado. Son innegables los beneficios que ha con que se gestionan (Farias y Porrúa, 2016). significado la implementación de la Estrate- Estos cambios que afectan las instancias de gia MAC; no obstante se necesitan impulsar lo público requieren mejores respuestas del y/o fortalecer factores para que el modelo Estado al ciudadano. se consolide como un referente de servicios centrados en el ciudadano. Por ello, el presente Para garantizar prestaciones públicas que satis- artículo tiene el objetivo de identificar aspectos fagan auténticamente los requerimientos de la claves pendientes de fortalecer o desarrollar en población, se plantean estrategias que ponen al la Estrategia MAC. centro al ciudadano. Bajo este enfoque1, se in- 1 La argumentación y los debates sobre el enfoque “centrado en el ciu- Unidos. Similarmente, Farias y Porrúa (2016) lo relacionan con la dadano” han permanecido inconclusos en gran medida (Alter, 2013). llamada Gobernanza Pública, que valora la equidad, cooperación y par- De acuerdo con Lindquist (2013), muchos autores consideran ticipación. Estas últimas propuestas pueden ser consideradas dentro de que este paradigma es una extensión de iniciativas de la Nueva la perspectiva de la Post-Nueva Gestión Pública (Robinson, 2015), que Gestión Pública [NGP] que buscan servir mejor a los ciudadanos incluye el paradigma del Nuevo Servicio Público [NSP] sustentado como clientes y consumidores; mientras que otros lo relacionan con en teorías democráticas (Denhardt & Denhardt, 2007). A pesar de las los planteamientos de la Gobernanza Horizontal, el enfoque de todo múltiples orientaciones que abordan la centralidad del ciudadano, todo el gobierno (whole-of-government) o los modelos de Gobiernos se reduce a mejorar los servicios públicos para las personas. 14 INNOVAG INNOVAG / Número 3 corporan las necesidades y preocupaciones de en el Ciudadano de Canadá ([ICCS en inglés], la persona en cada etapa de decisión, desde la s/f), los ciudadanos al ser parte de la democra- formulación de la estrategia y el diseño, hasta cia y contribuir con aportes son dueños de la ejecución de la política o servicio (Price- las organizaciones públicas y tienen intereses waterhouseCoopers [PwC], 2007). En otras cívicos que van más allá de los servicios. Es palabras, el interés ciudadano es el principio importante que participen y co-diseñen con el organizador de la gestión y la entrega del ser- Estado, es decir, que se trabaje conjuntamen- vicio se trata de una relación duradera basada te en dar forma a los servicios. Dado que el en el conocimiento sobre el consumidor. Para co-diseño permite la transferencia de poder esto, los gobiernos se concentrarán en las de proveedor a usuario (Briggs, 2013), los características del ciudadano, los resultados ciudadanos tendrán obligaciones y responsabi- que desea y la forma cómo accede a los servi- lidades por las que asumirán consecuencias. cios y los utiliza. Además, al comprometerse Después de todo, no cabe duda que la satis- con los ciudadanos por un mejor servicio, los facción ciudadana es el criterio para el éxito y gobiernos irán donde las personas, en lugar de la base para medir resultados en los servicios esperar que ocurra al revés (Organización para públicos (ICCS, s/f ). Cada acto de servicio es la Cooperación y el Desarrollo Económicos un momento de verdad de la eficacia de los go- [OCDE], 2009). Agruparán sus servicios para biernos. La retroalimentación constante hará mejorar el acceso e integrarán información. posible evaluar y mejorar la entrega. Aumentarán su capacidad y utilizarán asociacio- nes y redes de gobierno para contribuir en la prestación (PwC, 2007; Duggan, 2013). Como “Es necesario conocer y señala Flumian (2016), este enfoque es “la entender a los ciudadanos, manera más efectiva de lograr una alineación lo cual significa comprender entre las organizaciones participantes cuya que son distintos a nivel colaboración es necesaria” (p.83). demográfico, según edad, Del mismo modo, los gobiernos mantendrán género, estilo de vida, etc.” un liderazgo activo y se contará con fuerte apoyo político. Para que continúe el impulso iniciado, el liderazgo deberá ser coherente y Factores relevantes para el desarrollo responsable con la puesta en marcha de las me- de servicios públicos centrados joras. Mientras que el apoyo político asegurará en el ciudadano el cambio esperado en la gestión de servicios públicos y facilitará las coordinaciones entre Considerando que el contexto cambia y con los actores estratégicos. ello las necesidades y exigencias de los ciudada- nos es necesario que los gobiernos sean capaces Por otro lado, los gobiernos aprovecharán de adaptarse y responder a la complejidad. Para las Tecnologías de Información y Comunica- Jean Copé (s/f, citado en PwC, 2007), el Estado ciones [TIC] para dialogar e interactuar con debe adaptarse al ritmo de vida de los ciudada- los ciudadanos respondiendo a la promesa de nos, para lo cual se requiere el desarrollo prestación de servicios (Serie de la Conferencia de los modelos de prestación de servicios. Los sobre Liderazgo Gubernamental [TGSTL en modelos para la prestación de los servicios inglés] y Deloitte, 2015 ). Estas herramientas públicos enmarcados en este paradigma deben permitirán la entrega más rápida y masiva de considerar algunos aspectos importantes que información, se usarán como soporte y facili- se presentan a continuación. tarán la participación ciudadana. En primer lugar, es necesario conocer y Asimismo, de acuerdo con este enfoque, como entender a los ciudadanos, lo cual significa señala el Instituto para Servicios Centrados comprender que son distintos a nivel de- INNOVAG 15 DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega mográfico, según edad, género, estilo de vida, segundo propósito es el “One–stop shopping”, etc. (TGSTL y Deloitte, 2015). Las entidades en el cual se pueden obtener servicios rela- públicas deben desarrollar mecanismos y meto- cionados o no al Estado en un solo lugar3. El dologías para la segmentación de los ciudada- tercer propósito es el “Single–window access”, nos. Sin embargo, segmentar a los ciudadanos por el cual se accede a servicios relacionados de es complicado, pues a diferencia del sector diferentes gobiernos (integración vertical de privado, este proceso no es libre. No se puede los servicios). Cabe señalar que estos modelos excluir, ni diferenciar el trato por la variable requieren del desarrollo de interoperativi- de precio. El proceso para la segmentación dad de los sistemas, compartir información y implica un trabajo de cada entidad del Estado, denominaciones, etc. (Goldsmith, Flumian, que debe ser la más interesada en conocer a sus M., Mendoza, G., et. al, 2016). Lo anterior se ciudadanos-usuarios. complementa con la capacidad del Estado de regulación para disminuir la carga adminis- En segundo lugar, los servicios deben ser trativa y el desarrollo de capacidades a fin accesibles, lo cual implica dos aspectos: (i) que de lograr la sostenibilidad de los cambios a el ciudadano sepa cómo llegar al servicio y (ii) implementar. la forma en cómo se presta el servicio (Centro de Desarrollo Gerencial de Canadá [CCMD En tercer lugar, los servicios centrados en en inglés], 1998). De acuerdo al CCMD el ciudadano, deben desarrollar conducto- (1998), los problemas de acceso a los servicios res de la calidad (CCMD, 1998): (i) menor se dan debido no solo a los cambios internos tiempo de atención, (ii) personal capacitado que pueden existir, sino también por falta y competente, (iii) cortesía y comodidad, (iv) de información sobre dichos cambios (p. ej. tratamiento justo y (v) resultado (obtener lo cambios de dependencia, de denominaciones, que se necesita). Asimismo, es importante de procesos, etc.). establecer estándares de servicios, a fin de dar un claro mensaje sobre el compromiso de las En la interacción del Estado con el ciudadano, organizaciones del Estado y a la vez desarrollar la información cumple un rol importante, pues métricas para evaluar el servicio (Public Sector si no existe un mecanismo para ello genera Research Centre, s/f). Esto a fin de empoderar gastos a los ciudadanos y puede crear incenti- al ciudadano, pues le da los insumos para poder vos perversos; por ejemplo, que funcionarios exigir un estándar prometido. cobren una comisión para acelerar un proceso. Asimismo, el acceso se puede ver limitado si El desarrollo de estándares debe estar rela- es que no se toma en cuenta las características cionado a la mejora continua de los servicios, propias de los ciudadanos. Tal es el caso de las lo cual parte de evaluaciones constantes para diferencias generacionales, discapacidad, zonas innovar. Es por ello que cada canal de atención geográficas de difícil acceso y los diferentes tiene un conjunto de factores determinados idiomas y dialectos que pueden coexistir. que influyen en la satisfacción. Las evalua- ciones se realizan constantemente y son insu- Por otro lado, la ventanilla única es una caracte- mos para identificar las mejoras a implementar rística esencial del enfoque centrado en el ciu- a través de modelos de evaluación integral dadano, pues permite organizar la prestación y Acuerdos de Nivel de Servicios (ANS), los de los servicios en función de las necesidades cuales forman un tipo de incentivo para que el de los ciudadanos y no a partir de las estructu- proveedor cumpla con los objetivos de calidad ras administrativas de los gobiernos (CCMD, (de no cumplir con lo mínimo esperado, se 1998). La ventanilla única tiene tres propósitos establecen ciertas sanciones). principales (CCMD, 1998). El primero es el “Single–window information”, en el cual a través de un único número de contacto se 2 Ver caso de New York (Línea 311) (Wiseman, 2014). remite a la dependencia correspondiente2. El 3 Ver caso de ChileAtiende (IPSOS, 2014). 16 INNOVAG INNOVAG / Número 3 ¿Cómo vamos en el Perú?: Callao, Ventanilla y Piura) han acumulado desde Caso de la Estrategia “Mejor Atención al su creación hasta el año 2016 más de 11 millones Ciudadano” – MAC de atenciones presenciales y solo en 2016 alcanzaron la cantidad de 3’132,583. Las enti- Dentro de las iniciativas del proceso de dades que tuvieron más visitas en los Centros modernización, en el Perú, se encuentra la MAC de 2010 a 2016 fueron el Banco de la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano – Nación, el Ministerio del Interior, el Regis- MAC4, la cual tiene por objetivo mejorar la cali- tro Nacional de Identificación y Estado Civil dad de los servicios que brinda el Estado, como [RENIEC] y el Poder Judicial; cuyos servicios también mejorar el acceso de los ciudadanos a obtuvieron la mayor demanda acumulada (pago dichos servicios (Contreras, 2015; Secretaría de de tasas, trámite para obtener certificado de Gestión Pública [SGP]-a, 2015). Los ejes princi- antecedentes policiales y trámite para obtener pales de la estrategia son: (i) Plataformas presen- certificado de antecedentes penales). ciales, (ii) Plataforma telefónica y (iii) Plataforma virtual. La principal razón para implementar la Por otro lado, el número de empresas consti- Estrategia MAC se debió a la categórica necesi- tuidas en los Centros MAC creció a lo largo dad de mejorar los servicios del Estado. del periodo 2010-2016 alcanzando la cantidad de 18,911 en total. El Centro MAC de Lima Actualmente, la plataforma presencial cuenta Norte se ha caracterizado por atender el mayor con 3 Centros MAC en Lima, 1 en Callao y 1 volumen de trámites y creación de empresas en Piura5. Asimismo, la plataforma telefóni- durante su trayectoria. El siguiente cuadro ca brinda información de los servicios más resume los datos para el 2016 según Centros solicitados de las entidades del Poder Ejecutivo, MAC. Asimismo, las atenciones telefónicas y Poder Judicial y Gobiernos Descentralizados, virtuales que iniciaron en 2011 han acumu- ha ampliado su horario de atención y se ha dis- lado hasta el año 2016 las cifras de 604,223 y puesto la presencia de un interlocutor quechua 1’942,793, respectivamente. hablante. En cuanto a la plataforma virtual, esta brinda información básica de los trámites que Para la implementación de la Estrategia MAC, se realizan en los Centros MAC y también, de se realizaron estudios de demanda y oferta, los ser el caso, se puede reservar citas. La Estrategia cuales permitieron identificar aspectos rela- MAC reduce tiempo y costos para la población, cionados al perfil de los usuarios; así como los concentrando múltiples servicios de las enti- dades públicas. 4 Aprobada por Decreto Supremo N° 091 – 2011- PCM. En cuanto a los resultados a nivel de atenciones, 5 A la fecha no se encontró información estadística publicada del cuatro de los Centros MAC (Lima Norte, Centro MAC Lima Este, el cual inició funciones en 2017 N° de Entidades N° de Servicios N° de atenciones N° de empresas Centros MAC (2016) (2016) presenciales (2016) constituidas (2016) Lima Norte 21 75 1’211,669 4,063 Callao 14 51 854,777 992 Ventanilla 86 2 440,454 216 Piura 17 76 625,683 - Fuente: Elaboración propia en base a información de Boletines de los Centros MAC (SGP, 2017) INNOVAG 17 DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega principales límites que presentan las entidades entre otros. Asimismo, se establecieron proto- del sector público (Prieto, 2013). Estos últimos colos de atención, control del sistema de citas están relacionados a la falta de tecnología, de- y se realizaron encuestas de satisfacción de manda insatisfecha, problemas para el inter- ciudadanos. En dichas encuestas, el tiempo de cambio de información, demoras en la suscrip- atención obtiene una calificación por debajo de ción de convenios por parte de los gobiernos lo esperado (SGP-b, 2015). También, la cortesía regionales y locales (Prieto, 2013). y comodidad así como el trato justo son medi- das evaluadas en la Estrategia MAC, que indican Cabe señalar, que en el Manual del MAC se que en 2015, el trato amable del orientador no identifican diferentes tipos de ciudadanos según superó las expectativas de los ciudadanos mien- su interés para: (i) realizar un trámite, (ii) orientarse tras que el del asesor del servicio lo logró por y (iii) constituir una empresa (SGP, 2012). No poco. Mientras tanto, la limpieza y seguridad obstante, queda pendiente realizar un análisis fueron consideradas muy adecuadas (SGP-b, más profundo de segmentación por canales, a 2015). Una situación similar se registró en 2016 fin de personalizar su atención, lo cual impli- para tales variables (SGP, 2017). ca responder mejor a las necesidades de los ciudadanos, identificar y fortalecer los canales, En lo que respecta a la cordialidad y el trato, se identificar qué factores valoran más los usuarios puede repotenciar trabajando la cultura organi- de los canales; así como, cuáles son los mecanis- zacional a través de talleres y juegos de roles, mos más efectivos de comunicación. diseminando la política de calidad en los Cen- tros MAC y motivando a los colaboradores de Lo anterior está directamente relacionado con atención con sistemas de incentivos. Por otro la accesibilidad, pues es necesario considerar las lado, el resultado de los Centros MAC medido diferentes realidades de la sociedad peruana. El por las encuestas en el año 2015 reveló que fue canal presencial es el que más se ha desarrollado; muy eficaz (SGP-b, 2015) y este panorama no obstante, su cobertura en el interior del país continuó en 2016 (SGP, 2017). Estos aún es insuficiente. Asimismo, aún no se han hallazgos son positivos pero para superarlos desarrollado canales de atención en zonas ru- se recomienda potenciar los otros dos canales rales, en las cuales también se deben considerar que ponen a disposición de los ciudadanos otros idiomas o lenguas oficiales existentes. más información. No obstante, a diferencia de Sobre ese aspecto es necesario desarrollar modelos más desarrollados, no se han defini- mecanismos de colaboración y financiamiento do Acuerdos de Nivel de Servicios (ANS), los con los gobiernos regionales y locales. Por cuáles establecerían estándares del servicio, otro lado, un aspecto pendiente en el Estado especialmente, cuando dichos servicios son peruano es el desarrollo de la interoperatividad tercerizados como es el caso del canal telefóni- de sistemas y uso de TIC; pues, actualmente, las co de la Estrategia MAC. Cabe señalar, que entidades públicas no comparten la información es necesario definir mejor los indicadores por y cuentan con distintos sistemas, lo cual dificulta canal, a fin de que los resultados sean insumos el funcionamiento de los tres canales con que para mejorar constantemente. cuenta la Estrategia MAC. Esta situación se agrava en el interior del país, pues la información no Finalmente, se recalca que la Estrategia MAC siempre es accesible. es liderada por la SGP de la Presidencia del Ahora bien, la Estrategia MAC ha sido Consejo de Ministros [PCM] y su imple- desarrollada con un fuerte componente de mentación se encuentra dentro de los objetivos calidad, formulando un modelo de gestión basa- do en la Norma ISO 9001:2008, que se describe en su Manual de Calidad (SGP, 2012)6. Los 6 Este documento explica el Sistema de gestión de la calidad creado Centros MAC han desarrollado procesos e in- según el modelo por procesos y la Política de calidad que manifiesta el dicadores, en los cuales se encuentra el número compromiso del Estado por alcanzar la satisfacción del ciudadano y el de atenciones realizadas, el tiempo de atención, cumplimiento de sus requerimientos (SGP, 2012). 18 INNOVAG INNOVAG / Número 3 del planeamiento estratégico y operativo de la quist, S. Vincent, & J. Wanna, Putting citizens institución7. Se encuentra dentro del cuarto first : engagement in policy and service delivery eje de la Política General de Gobierno 2016 - for the 21st century (págs. 49-58). Australia: 2021: Acercar el Estado al Ciudadano (SGP, Australian National University E Press. 2016) y como tal forma parte de la agenda del Ejecutivo. Si bien existe compromiso del • Briggs, L. (2013). Citizens, Customers, Clients equipo ejecutor y apoyo político del gobierno or Unwilling Clients? Different and effective central, que son factores altamente positivos strategis for citizen-centric delivery. En E. Lind- para su escalamiento, aún no han sido suficien- quist, S. Vincent, & J. Wanna, Putting Citizens tes. El escenario político varía constantemente First: Engagement in policy and service delivery y debe ganar el respaldo de más líderes de las for the 21st century (págs. 83-94). Australia: entidades del Estado (especialmente gobiernos Australian National University E Press. descentralizados), así como reconocerse en la agenda pública para continuar con la reforma • Centro de Desarrollo Gerencial de de los servicios públicos centrados en el ciu- Canadá [CCMD] . (1998). Citizens First. Sum- dadano en todo el país. mary Report. Canada: CCMD. Conclusiones • Contreras, M. I. (2015). Estrategia de mejor Entregar servicios públicos centrados en los atención al ciudadano: caso de éxito en el Perú. ciudadanos es un desafío que el gobierno debe XX Congreso Internacional del CLAD sobre la resolver conociendo las necesidades y caracterís- Reforma del Estado y de la Administración Pública ticas de la población, asegurando la accesibilidad (págs. 1-17). Lima: Centro Latinoamericano de de los mismos, gestionando estándares de cali- Administracion para el Desarrollo [CLAD]. dad y asegurando el apoyo político. En el Perú, la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – • Denhardt, J., & Denhardt, R. (2007). The MAC, representa un gran avance en la modern- new public service: serving, not steering (Ex- ización de la gestión pública. Surge en respuesta panded ed. ed.). New York: M.E.Sharpe. a los requerimientos reales de los ciudadanos por servicios transaccionales eficaces y eficien- • Duggan, M. (2013). Citizen-Centred Service tes, desarrollando una plataforma integrada de Delivery. Nueva York: IBM Corporation. acceso multicanal. Desde su creación ha con- seguido buenos resultados, reduciendo tiempo • Farias, P., & Porrúa, M. (2016). Reconstruyen- y costos en la atención. Sin embargo, queda do la relación: el nuevo protagonismo del pendiente aún desarrollar factores técnicos y ciudadano en la gestión pública. En P. Farías, políticos esenciales, como la segmentación por Gobiernos que sirven (págs. 1-11). Washington canales de atención y la participación ciudadana, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo [BID]. la integración y colaboración intra e interguber- namental para crear más centros presenciales • Flumian, M. (2016). La gestión de la en el país, la interoperatividad y aplicación de prestación de servicios integrados: los ciu- TIC, el fortalecimiento de la capacidad de la dadanos, primero. En P. Farias, Gobiernos que organización, la cultura de mejora continua y sirven (págs. 73-87). Washington D.C.: Banco todo ello, apoyado por el liderazgo y el buen Interamericano de Desarrollo [BID]. manejo político para asegurar que el impulso de la reforma continúe. 7 Para el 2017, el Plan Operativo Institucional de la PCM contiene dos actividades relacionadas a los Centros MAC: brindar atención Bibliografía a usuarios en canales de atención y brindar asistencia técnica para su creación en gobiernos descentralizados (PCM, 2016). • Alter, R. (2013). Citizens and Governments: Asimismo, posee un presupuesto actual que supera los 4 millones Getting closer or further apart? En E. Lind- de nuevos soles para cumplir con las actividades. INNOVAG 19 DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega • Goldsmith, S., Flumian, M., Mendoza, G., ‘Customer is king’ in the public sector too. The Wiseman, J., Porrúa, M., Castillo, P., y road ahead for public service delivery, 14-19. otros. (2016). Gobiernos que sirven: inno- vaciones que están mejorando la entrega de • Robinson, M. (2015). From Old Public servicios a los ciudadanos. Washington, D.C.: Administration to the New Public Service. Banco Interamericano de Desarrollo [BID]. Implications for Public Sector Reform in De- veloping Countries. Singapore: UNDP Global • Institute for Citizen-Centred Service Centre for Public Service Excellence. [ICCS]. (s/f). What is citizen-centred service?. 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